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Mitos y realidades de la internacionalización

En los últimos meses hay una palabra que constantemente está en boca de todos como solución a la crisis en las empresas españolas: la internacionalización. En un momento como el actual en el que la crisis en España es profunda y previsiblemente larga, la globalización para las empresas españolas ya no es una elección sino que es una obligación. Para describir la situación, a título de ejemplo, una empresa de la que soy miembro del Consejo de Administración y que está bastante globalizada tiene sus ventas en España cayendo al 9%, en Europa (excepto España) creciendo al 2%, en Latinoamérica creciendo al 11% y en Asia creciendo al 6%. Creo que esta empresa es un ejemplo representativo de lo que está sucediendo a nivel internacional: España está mal y tiene un mercado maduro, Europa está regular y su mercado es también maduro y los países emergentes están muy bien y con muchas oportunidades.

Por la importancia de las estrategias de internacionalización, dentro del estudio de IMPROVEN sobre estrategias de crecimiento, profundizamos en las claves del éxito del proceso de internacionalización. De hecho, el estudio llegaba a la conclusión de que entre las variables clave para el crecimiento, la internacionalización es la tercera medida que más correlación tiene con el éxito en las estrategias exitosas de crecimiento (41%).

Sin embargo, la realidad es que llevarlo a la práctica es difícil. De hecho, este mismo estudio indicaba que el 64% de las empresas medianas estudiadas han fracasado en sus procesos de expansión internacional. Los motivos son diversos aunque, como veremos a continuación, los dos principales son la falta de personas clave y cómo de ‘internacionalizable’ sea el modelo de negocio. Profundizando en este último concepto, se debe estudiar en profundidad cuáles son nuestras fortalezas antes de lanzar un proceso de internacionalización. En muchas ocasiones encuentro que las medianas empresas no tienen una propuesta de valor en el mercado lo suficientemente sólida para poder afrontar este proceso. De hecho, muchas empresas incluso de mucho éxito en su mercado doméstico se soportan sobre competencias difícilmente escalables a nivel internacional: relaciones con clientes clave domésticos, ausencia de competidores fuertes, reconocimiento de marca local, producto muy enfocado a un mercado, etc.

Además, se ha de tener en cuenta que la internacionalización tiene resultados a medio-largo plazo y nunca se puede ver como una solución a corto plazo. Por tanto, las empresas que tienen problemas en el corto plazo de viabilidad seguramente deberían olvidar la internacionalización como una alternativa posible. Y aunque suene en contra de la teoría generalmente aceptada, deben centrar todos sus esfuerzos y recursos en reforzar su situación en su mercado doméstico para poder, a partir de ahí, plantear estrategias de internacionalización en un estadio posterior. En este sentido, debemos evitar una trampa emocional que podríamos denominar “huída hacia adelante”. Muchas empresas que tienen problemas en sus mercados domésticos “huyen” hacia mercados emergentes infravalorando todas las dificultades de la internacionalización y subestimando la cantidad de recursos humanos y económicos necesarios. Este error les puede llevar a drenar muchos recursos en los mercados domésticos y finalmente sufrir tanto en los mercados domésticos (por haber retirado recursos) como los internacionales (por el largo periodo de maduración). ¡Mucho cuidado con esta trampa emocional!

Latinoamérica y Asia, los nuevos mercados

En cuanto a los mercados objetivo, debemos asumir, que el mundo ha cambiado y que en los próximos años los mercados europeos (donde se concentra mucha de la actividad internacional de las empresas españolas) no van a tener crecimientos significativos. Por el contrario, los mercados que están creciendo son el asiático y latinoamericano y debemos plantearnos en profundidad nuestras estrategias en esos países.

A priori, en cuanto a los mercados objetivo podríamos hacer dos grandes grupos (simplificando excesivamente), mercados maduros (Europa y Estados Unidos) y mercados emergentes. En los países emergentes podemos englobar los emergentes consolidados tal y como lo hace Jim O’Neill de Goldman Sachs (los BRIC – Brasil Rusia India y China) y los nuevos emergentes (MIST – México, Indonesia, Sur Corea y Turquia). De hecho, el comportamiento de todos estos países no es homogéneo y en algunos de ellos hay un componente claro de recalentamiento de la economía y en otros hay variables sociopolíticas que los están haciendo evolucionar de una manera muy distinta.

Aunque estas son recomendaciones genéricas, las estrategias concretas en cada mercado se deben definir en función de la situación macroeconómica y jurídica del país/mercado, de nuestro equipo, de la posición competitiva de la empresa en esa zona en concreto, del grado de aceptación de la propuesta de valor y del nivel de competidores.

¿Pero qué factores determinan el éxito en el proceso de internacionalización? En el estudio que se hizo en IMPROVEN, se concluyó que el éxito se basa en siete condiciones: Modelo de negocio validado, asignación de personas clave, estructura organizativa preparada, modelo de negocio exportable, conocimiento del cliente internacional, asignación de recursos económicos y cambio cultural. Además, se analizó el impacto de cada una de las medidas sobre el éxito del proyecto de internacionalización:

Con este estudio se observa las cuestiones que previamente comentábamos. La asignación de personas clave es la variable más importante con una valoración del 23%. De hecho, en los procesos de internacionalización casi siempre se infravalora la importancia de las personas para el éxito del proceso y sin embargo es la variable clave. En muchas ocasiones encontramos que las medianas empresas no cuentan con recursos humanos suficientes para abordar el proceso y que acaban contratando personas con este fin asumiendo un nivel de riesgo muy importante. Este es un grave error. Nuestra experiencia es que debemos plantear la base de la estructura con personas con experiencia en la organización, alineados culturalmente y que hayan demostrado éxitos en el pasado dentro de la compañía.

Como segundo elemento más importante encontramos “modelo de negocio validado y funcionando con éxito a nivel doméstico” con una valoración del 13% y tener muy claro lo que nos ha llevado al éxito en el mercado doméstico y que sea un modelo de negocio “exportable” con una valoración del 20%. En este sentido, es muy importante que la empresa tenga claro cuáles son sus fortalezas y sus debilidades porque entenderlas bien va a ser clave para el éxito en su expansión internacional.

Además, hay otros elementos importantes como contar con “recursos económicos suficientes” con una valoración del 16%, “una estructura organizativa preparada” (valoración del 6%) y la “gestión multicultural” (valoración del 8%). Todos estos elementos incluyen la dificultad de contar con organizaciones sólidas, con recursos económicos suficientes y con la habilidad de gestionar en entornos multiculturales. Todos estos son elementos que, aunque difícilmente cuantificables, son indispensables para el éxito global.

Como resumen, la internacionalización es indispensable en el entorno actual pero no se deben subestimar sus dificultades. Hemos de tener presente que la internacionalización sólo es una opción para empresas que no tengan problemas en el corto y medio plazo y debemos tener en cuenta que posiblemente no consigamos resultados hasta pasados 2 ó 3 años. La elección de los mercados y la estrategia a seguir a ellos va a depender mucho del caso concreto, aunque las recomendaciones descritas a lo largo del artículo nos pueden dar algunas guías.

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