Si no se tiene experiencia en exportación, en canocimiento de mercado, normativas, conducta de consumidores, etc. exportar se convierte en un riesgo en lugar de una ventaja.

No vale contratar a alguien que hable inglés y etiquetar los productos en diez idiomas.

Exportar requiere de un plan estratégico, de planes tácticos, previsión de contingencias, búsqueda de partners, de todo aquello necesario para hacerlo empresarialmente.

Hay que tener en cuenta que los resultados suelen ser, excepto en casos muy contados, lentos. Hay que estar muy preparado para exportar y para quién no lo esté, seguramente, no será una salida.

Tienes muchas razón en lo referente al tamaño. Para el sector en el que nosotros desarrollamos nuestra actividad, pequeñas y medianas empresas, el tema de fusiones y adquisiciones les queda muy lejos.

Cierto es que el tamaño de las empresas debe, de alguna manera, incfementarse para poder ser más competitiva, para aprovechar las economías de escala, ser más fuertes ante la competencia, en fin, mil razones más.

Nosotros estamos aplicando un modelo de unión por sinergias, es decir, dos o más empresas pequeñas pueden complementarse hasta conseguir un modelo de negocio idéntico al de una empresa de mayor tamaño.

Nuestro último proyecto se realizó con tres empresas del sectro textil. El escenario inicial era:

Tres empresas de tamaño parecido.
Productos y mercados parecidos.
Mismas habilidades requeridas.
Procesos de fabricación muy parecidos.
Tres empresas con costes estructurales muy elevados, debidos a la infrautilización de las estructuras.
Un sólo turno de trabajo.

Se le plantea la opcupación de 1 sola de las instalaciones, a tres turnos para ocupar el personal de las todas las empresas.
El plan de fabricación contempla un mix de producto más amplio.
Unificamos compras.
Cuadro de reparto de costes y repercusión en margenes brutos.
Cuadro de reparto de beneficios.
Reducción costes directos sobre produccción de más del 20%
Reducción del coste sobre materia primas de más del 13%
Reducción de costes estructurales.

Dos de las tres empresas, las de peores instalaciones, han quedado de momento cerradad, pero la actividad se ha unificado en la empresa cuyas instalaciones, a la par de infrautilizadas, eran las más adecuadas para soportar su uso a pleno rendimiento.

Evidentemente es mucho más complejo de lo relatado pero funciona, y además, por el carácter temporal del acuerdo fijado hasta, y cito literalmente, “que pase la puta crisis”

el proyecto se ha puesto en marcha en seis meses, mucho más rápido que las fases de negociación y due diligence de una compra o fución.