Dentro de estas reflexiones, muchas personas se plantean irse de España a países donde el entorno macroeconómico es mejor como los emergentes (los BRIC: Brasil, Rusia, India, China) o los mercados maduros (Estados Unidos, Alemania, Francia, Reino Unido, etc.) e incluso otras opciones distintas como África, Australia u Oriente Medio.

Sin embargo, estas opciones no son sencillas por distintos motivos: las barreras culturales son importantes, en la mayoría de las ocasiones hay dificultades con el idioma, la lejanía de la familia y amigos, la financiación del cambio, el hecho de que en muchos países los españoles no estamos tan bien vistos como nos gustaría, etc.

Con todas esas dificultades, la actitud de las personas es diferente según cada caso. Hay personas que tienen movilidad total y a las que no les importa irse a Estados Unidos o a Brasil y no les asustan todas estas complicaciones. En esos casos, la decisión principal es la elección del país y la ciudad de manera que minimice los problemas del cambio que señalaba anteriormente.

Sin embargo hay otras personas, la mayoría, para las que un cambio tan radical es simplemente imposible. Esto provoca una situación muy compleja porque no encuentran trabajo en su zona geográfica pero al mismo tiempo tampoco tienen movilidad y, por tanto, los días pasan sin encontrar soluciones al problema.

Si además nos centramos en las Comunidades Autónomas más golpeadas por el paro, como Andalucía, Islas Canarias, Ceuta o Comunidad Valenciana, con tasas de paro del 30,93%, 29,55%, 33,20% y 24,73% respectivamente, el problema es realmente grave. Y la cuestión entonces es ¿hay alguna solución si vivo en una de estas Comunidades Autónomas y no tengo demasiada movilidad?

Opciones intermedias: muévete dentro de España

Entre los dos extremos, el de la aventura internacional y la de quedarse en una zona de España donde el desempleo es muy alto, buscando alternativas que minimicen el problema, pueden aparecer otras opciones intermedias. Un dato muy importante es que toda España no está homogéneamente en la misma situación. Si hacemos un análisis más en profundidad del país y comparamos la zona norte y la zona sur, los resultados son muy distintos. Está ocurriendo aquello de la anécdota estadística :“Si tú tienes dos coches y yo no tengo ninguno, los dos tenemos un coche”. Tomando el último dato de empleo de la EPA encontramos que, aunque el dato global español es muy grave, con el 21,5% de paro, aparece una gran diferencia ya que la zona sur de España tiene un paro del 26,5%, que es francamente insostenible, mientras que la zona norte tiene sólo un 16%.

Analizando con detalle, viendo los casos menos impactados por el paro, hay Comunidades Autónomas como Galicia (17,25%), Madrid (17,01%), Navarra (11,68%) o País Vasco (12,17%) donde aparecen muchas más oportunidades de carrera profesional que en las zonas más castigadas por el desempleo.

Si a todo ello, le añadimos las importantes infraestructuras en las que se ha invertido en los últimos años en España (autopistas, AVE, etc.) podemos considerar que en muchas ocasiones estamos a dos horas de zonas donde la tasa de paro es la mitad que donde residimos. Por ejemplo, si vivimos en la Comunidad Valenciana (24,73%) o en Sevilla (27,91%) estamos a unas horas de AVE de Madrid, una ciudad con un nivel de paro mucho menor (17,01%).

Como conclusión, en el mundo global que estamos debemos plantearnos la movilidad para mejorar en nuestra carrera profesional pero también debemos evaluar los riesgos y las oportunidades de las distintas opciones, ya que no son ni tan fáciles ni tan difíciles como una primera reflexión podría concluir. Por ello, analizar en profundidad las diferencias entre Comunidades Autónomas en España puede ser una opción diferente a las aventuras internacionales.

Para las empresas del primer grupo, que piensan en el crecimiento, las reflexiones a hacerse son: ¿cómo puedo crecer? ¿mejora de ventas o adquisiciones? ¿en los negocios en los que estoy presente o en nuevos negocios? ¿se justifica el tamaño por encima de cualquier otro objetivo? ¿es importante crecer o es preferible mejorar la rentabilidad? ¿debo lanzar nuevos productos/servicios para seguir creciendo? En cada caso hay que explorar todas las alternativas aunque es obvio que el tamaño es muy importante aunque no puede serlo a cualquier precio ya que nunca debemos olvidar la estrategia, rentabilidad y la caja.

Para las empresas que están en el segundo grupo viviendo situaciones complicadas, se podría aplicar el refrán más vale tarde que nunca y deben priorizar su gestión y sus esfuerzos en la mejora de la tesorería y la reducción de costes antes de poner el crecimiento como prioridad en su agenda. En este sentido, a diferencia de los dos últimos años, debemos pensar que las re-refinanciaciones de la deuda tienen muy pocas posibilidades de éxito en el entorno actual y por tanto, nuestros planes de negocio deben contemplar la generación de caja por la mejora del negocio y la tesorería y no por incremento de la deuda de las entidades financieras.

En ambos casos, estamos en el momento de reflexionar a nivel estratégico y de rentabilidad, cual es el core business (aquello en lo que tenemos ventajas competitivas, somos rentables y bien valorados por nuestros clientes) y qué sentido tiene la empresa en su conjunto y cada una de las unidades, segmentos, geografías, productos, etc. Por ello, te invito a re-pensar estratégicamente en el posicionamiento de tu empresa y que analices muy bien donde se genera el margen y la caja tanto a nivel de unidades de negocio, segmentos de clientes, productos, geografías, etc.

Con todas estas decisiones claras tanto a nivel estratégico como operativo, te aconsejo que te repliegues en las actividades más rentables y con más sentido estratégico para tu empresa. Tras haberte enfocado en el core business, es el momento que sitúes el crecimiento como prioritario en la agenda para tener un crecimiento sostenible y rentable que te lleve a alcanzar sólidas ventajas competitivas incluso en un entorno complejo.

Considero que a falta de respuestas por parte del Gobierno, todos y cada uno de nosotros nos tenemos que adaptar a este nuevo entorno laboral y económico. Pero desgraciadamente lo que está sucediendo, como en otros aspectos de la crisis, es que nos está costando mucho cambiar nuestra mentalidad.

Para ello, tenemos dos opciones: esperar que se vuelva a generar empleo en España (para lo que pasará bastante tiempo) o buscar alternativas proactivamente. Mi experiencia es que casi todas las personas se enfocan mucho a “cómo encontrar trabajo” sin tener una visión clara del mercado laboral y un objetivo definido del trabajo que buscan. Por ejemplo, si somos un vendedor de pisos en lugar de pensar en cómo buscar ese trabajo lo que deberíamos hacer es replantearnos cambiar de puesto o incluso de país. En base a la situación actual del mercado habría tres grandes alternativas, una más continuista y dos más disruptivas:

1)   La solución continuista es seguir buscando un puesto similar al que tradicionalmente hemos desarrollado. Esta opción parece la más sencilla pero puede ser peligrosa si estamos centrados en sectores donde se ha destruido más empleo. Si optamos por esta opción, para maximizar las posibilidades debemos aspirar a ser uno de los mejores profesionales en nuestro puesto.

2)   Movilidad geográfica buscando oportunidades tanto a nivel nacional como internacional. En este sentido, una parte importante de países del mundo están creando empleo tanto en Europa, Asia y América por lo que me quedaría con el dicho: “si la montaña no va a Mahoma, Mahoma irá a la montaña”. Cabe destacar la iniciativa alemana en búsqueda del talento internacional.

Además esta opción es muy enriquecedora personalmente aunque no hay que desestimar las barreras culturales e idiomáticas. Esta opción se la deberían plantear casi todas las personas que estén en paro y va a acabar siendo más común de lo que pueda pensarse actualmente.

3)   Emprender, que cada vez es más necesario en nuestro país. Es cierto que no es fácil pero en la situación actual es una opción interesante. De hecho, cada vez apuesto más por emprender en negocios “poco sofisticados” que sean viables en este complicado entorno. De todos modos, es un tema tan amplio y tan interesante que le dedicaré algún artículo posterior.

Una vez hayamos definido nuestro objetivo en el mercado laboral, deberemos desarrollar nuestras competencias para adaptarnos a lo que se requiera en cada caso en concreto. Para ello, la formación y el coaching pueden ser piezas clave y deben estar integrados en ese plan de desarrollo profesional.

Además, en todo el proceso hay elementos que pueden ayudarnos a mejorar la búsqueda: tener una buena presentación, optimizar el networking y usar todos los canales para la búsqueda (principalmente internet). En este sentido, la búsqueda se debe asumir como un trabajo dedicándole 8 o 10 horas al día y usando una metodología apropiada que ayude a fijar metas y tareas.

Como conclusión, mientras la economía se recupera, debemos definir claramente cuál es nuestro objetivo profesional y, a partir de ahí, tomar medidas –algunas quizá con mucho impacto personal- para alcanzarlo. Además, debemos hacerlo metodológicamente y con energía y de esa manera las probabilidades de encontrar nuestro puesto ideal serán muy altas incluso en este entorno complejo.

Aparición en http://www.expansion.com/blogs/gestionandoconoptimismo/2011/01/30/estoy-sin-trabajo-ahora-que-puedo-hacer.html

El resumen del estudio se podría hacer con el siguiente párrafo y que reitera que el modelo para que España salga de la crisis se debe basar en la competitividad y la productividad:

“ La insostenibilidad del proceso de creación de empleo y riqueza ha quedado demostrada con la enorme destrucción de empleo acumulada desde 2008. El aumento insuficiente de la productividad y la acumulación de desequilibrios externos son las claves para entender la insostenibilidad del modelo productivo, insostenibilidad que sin embargo el boom inmobiliario estaba enmascarando…. Es imperativo sentar las bases para un nuevo modelo que permita generar empleo y riqueza, esta vez de forma sostenible, lo que requiere una mejora radical de nuestra productividad y competitividad.”

Puedes encontrar el informe completo en http://www.crisis09.es/agenda/20101201_Agenda.pdf y el resumen ejecutivo en http://www.crisis09.es/agenda/Resumen-Ejecutivo.pdf

¿Qué lecciones podemos extraer de todo esto? Lo que podemos aprender de toda esta situación, ya que desgraciadamente no se adivinan grandes cambios entre nuestros líderes, es lo que NO hay que hacer. Lo que SI debemos hacer es compartir una visión, tomar grandes decisiones aunque sean complejas, innovar adaptándose al nuevo entorno, inspirar confianza a nuestros equipos, evitar la improvisación, tener un plan y comunicarlo bien, rodearse de los mejores colaboradores, crear un clima de confianza, etc. 

Además, esta crisis de liderazgo y política tiene un gran riesgo que estamos subestimando. Al igual que en una empresa, cuando un barco no tiene un lider respetado, el riesgo importante es que aparezca alguna alternativa política de perfil “populista” tal y como ha sucedido en otros países. Un ejemplo de este riesgo es el hecho de que Belén Esteban podría ser la tercera fuerza política del país . Esto es la cima del iceberg del descontento con la clase política en general y debería hacernos reflexionar de la magnitud de la crisis política que estamos viviendo y los riesgos que estamos asumiendo.

Es muy interesante el concepto de Google Books y como están dando los primeros pasos para redefinir el concepto del libro. Me parece curioso como Internet ha revolucionado el mundo de los contenidos digitales (música, libros, etc.) Conceptualmente considero que va a ser un cambio que va a redefinir los modelos de negocio en las industrias de contenidos tal y como está sucediendo día tras día con modelos innovadores como Spotify o ITunes.

Volviendo al tema, si te animas a leer el libro en Google Books o comprándolo en papel, será un placer comentar su contenido e iniciar un interesante debate. He aprendido – y sigo aprendiendo- muchísimo de todos los comentarios y críticas que me han hecho los lectores del libro. Puedes contactar conmigo en enavarro@improven.com

Además, como he comentado alguna vez, estoy avanzando en la escritura de mi nuevo libro que espero pueda salir a la luz en los próximos meses si el trabajo del día a día me lo permite. Cualquier sugerencia sobre sus contenidos, forma o estructura será bienvenida.

Debido a la actual situación de mercado, caracterizada por el endurecimiento de la deuda, vendedores con mayor información, industriales con mejores prácticas, etc, desde hace unos meses el entorno es mucho más competitivo, en el que las reglas del capital riesgo han cambiado. Probablemente, este hecho no es negativo ni positivo, simplemente significa que hay que adaptarse a un entorno diferente y donde, para ser más competitivos y asegurar la rentabilidad de las inversiones, habrá que “reinventarse”.

Además, ya en el 2008 el IESE y BCG hicieron un estudio anunciando los problemas que se auguraban al sector. De hecho, los últimos meses se están confirmando las predicciones y están apareciendo dificultades en muchos fondos como por ejemplo Candover. 

En la fase actual de la crisis en España, y aunque a nivel internacional es cierto que están volviendo algunos mega buy outs, ahora está más claro que nunca que el sector de capital riesgo en España debe reinventarse dejando atrás las grandes compras apalancadas y buscando nuevas fórmulas para conseguir rentabilidad para los inversores en el complicado entorno actual. Las fórmulas en el entorno actual en España pasan por tres alternativas:

1. Un reenfoque de las operaciones y los equipos priorizando la visión de negocio/gestión sobre la financiera
2. Participaciones minoritarias para apoyar el crecimiento de empresas con una buena estrategia pero con necesidades financieras
3. Negocio de reestructuraciones (turnaround) entrando a compañías para cambiar radicalmente sus resultados a nivel estratégico, financiero y operativo.

Estas alternativas se están identificando como las posibles para el sector y las firmas de capital riesgo se están adaptando a ellas. Parece muy claro que los que aguanten conseguirán muchos años de altas rentabilidades debido a un entorno menos competitivo. La pregunta es ¿cuántos y quiénes serán los vencedores?

Además, las entidades financieras van a endurecer más aún sus condiciones en los próximos meses y se van a complicar mucho más los procesos de refinanciación. Esto va a provocar que las empresas tengan que optimizar más aún su gestión financiera y su tesorería para seguir siendo viables.

 Sin embargo, estos tiempos turbulentos están llenos de oportunidades para las empresas que apliquen las mejores prácticas de gestión. Como desarrollo en el artículo de esta misma revista, las empresas deben cumplir las 3Gs: Grandes, Gestionadas excelentemente y Globales. ¡Un desafío motivador y relevante para estos años!

En esta ocasión, también me gustaría comunicaros las últimas novedades de IMPROVEN. Estamos consolidando el importante plan de expansión que lanzamos hace unos años y que incluye ahora la apertura de una oficina en Barcelona y otra en Santiago de Compostela. Además, Alfredo Bru ha sido nombrado socio director y en mi caso, he asumido la Presidencia ejecutiva de IMPROVEN. Nuestro objetivo es duplicar nuestro tamaño en tres años. Un duro reto que esperamos cumplir con mucho esfuerzo y trabajo.

Puedes seguir leyendo en nuestra revista que encontrarás en http://www.improven.com

¡Seguimos en contacto!

La estrategia está volviendo en los últimos meses al puesto clave que nunca debió abandonar. Sin embargo, en tiempos de incertidumbre sólo el 36% de las empresas toman las decisiones estratégicas adecuadas, según se desvela de los estudios realizados por IMPROVEN. Pero lo cierto es que en estos momentos, y en los próximos meses que quedan hasta que acabe 2010, la estrategia será la herramienta que permita a las empresas ser viables en un entorno turbulento.

Para acertar en la estrategia elegida, debemos tener claro que el objetivo es alcanzar una posición competitiva diferente a la de nuestra competencia con clientes fieles y difícilmente imitable. Para saber si nuestra empresa está en esta posición, debemos preguntarnos si tenemos ventajas competitivas. En caso afirmativo, ¿estamos seguros de que estas diferencias son percibidas por nuestros clientes, es sostenible en el tiempo y difícilmente imitable?

Si no es así, debemos comenzar a pensar en la redefinición estratégica. En primer lugar, debemos pensar cuál puede ser la evolución de nuestro sector. Este es un trabajo clave en el proceso y tiene más de análisis y método que de intuición. Para ello, es muy importante que conozcamos bien a nuestros competidores y proveedores pero principalmente a nuestros nuevos clientes (recordemos que en crisis cambian los clientes y debemos conocer a los nuevos y no a los viejos).

Tras haber visionado hacia donde puede ir el sector o sectores de las distintas unidades de negocio, es tiempo de hacer un análisis interno y ver como estamos posicionados. Para ello, hemos de tener en cuenta que para analizar nuestra organización, debemos verla como un conjunto de piezas, compuesto de unidades de negocio, segmentos de clientes, líneas de producto, áreas geográficas, canales, etcétera y replantearse el posicionamiento y la rentabilidad de cada parte. Como me gusta decir, es como un puzzle en el que hay piezas buenas, malas y regulares.

Para tomar las mejores decisiones en tiempos de crisis, en Improven hemos desarrollado una metodología para el desarrollo estratégico basado en la matriz Mercado-Posición de del Negocio, que denominamos la “Brújula Improven” y que nos permite tomar la mejor decisión en cada caso. 

La Brújula Improven nos permite evaluar cuatro situaciones en función del atractivo del mercado y del posicionamiento de nuestra unidad de negocio. Dentro de nuestra metodología, cada uno de los elementos de la matriz a su vez está descompuesto en otros factores que ayudan a determinar el resultado. Evaluando estos factores para cada caso en concreto, nos aparece nuestro posicionamiento en la Brújula Improven y a partir de ahí viene la toma de decisiones. En este sentido, nos encontramos cuatro posiciones:

- Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo, es decir, estamos en un mercado interesante con buenos márgenes y crecimientos, no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mayores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio. Esta es claramente la mejor posición.
- Un posicionamiento muy competitivo de la unidad de negocio en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mejores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes.
- Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: es decir, estamos en un mercado interesante y no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio.
- Un posicionamiento de la unidad de negocio poco competitivo en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes. Esta es claramente la peor posición.

Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégicas distintas con cuatro opciones diferentes. Pero quiero hablar un minuto de los errores más habituales que se suele dar en estas situaciones:

1. Hacer mal el análisis porque falta conocimientos o experiencia técnica. Este efecto es menos peligroso porque simplemente es conocer la metodología y es fácilmente evitable.
2. Hacer mal el análisis porque tenemos el efecto “buscar los datos para que me de el resultado que yo quiero”. Este efecto es mucho más peligroso. Es muy curioso este efecto porque muchas veces me he encontrado que con una idea preconcebida, se ha hecho todo el análisis para buscar los datos que confirmasen esa hipótesis inicial.

Las cuatro opciones de las que hablaba son:

- Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo: Concentración activa, es decir, se debe seguir una estrategia de adquirir competidores a precios bajos para consolidar y aprovechar economías de escala.
- Un posicionamiento fuerte en un mercado poco atractivo: “Reorganizar y concentración pasiva”, es decir, se debe seguir una estrategia de “supervivencia” y por tanto adquirir cuota de mercado de competidores que tengan problemas de viabilidad.
- Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: “Reestructuración intensa”, es decir, se debe seguir una estrategia de reestructurarse a nivel operativo y financiero para conseguir ser más eficiente y por tanto reforzar la posición dentro del mercado que es muy atractivo.
- Un posicionamiento débil en un mercado poco atractivo: Reinventarse o desinvertir, es decir, se debe seguir una estrategia de encontrar un nuevo posicionamiento más fuerte o salir del mercado (vendiendo o cerrando).

Como conclusión, la estrategia es clave y debemos prestarle la importancia debida en los tiempos de crisis. Aunque hemos de tener en cuenta que no debe ser continuista sino que se deben tomar decisiones contundentes y valientes para garantizar la competitividad de los próximos años.

El cambio de paradigma se produce porque en los años de bonanza, no era necesario pensar alternativas creativas, sino que las estrategias continuistas eran suficientes. Había un exceso de demanda y cualquier negocio/producto era un éxito pese a que no aportase ningún valor diferencial al mercado. Sin embargo, cuando llega la crisis, la mejora operativa no es suficiente para conseguir buenos resultados y la estrategia es la única manera de definir un camino claro cuando se redefinen los mercados, los competidores y los sectores completos.

Nunca debemos olvidar que el objetivo de la estrategia es alcanzar una posición competitiva diferente, con clientes fieles, y difícilmente imitable. Es la guía que debe llevarte a través del complejo trayecto hasta alcanzar un posicionamiento inimitable. Me gusta visualizar que la estrategia es como subir a una montaña. Es complicado el camino pero, cuando se llega a la cima (el posicionamiento deseado), la situación es inmejorable.

Sin embargo, es frecuente pensar que se tiene una buena posición competitiva, cuando pocas veces es realmente así. Para evaluar tu posición, deberías preguntarte si realmente tienes ventajas competitivas. Si la respuesta es afirmativa, ¿estás seguro que es percibida por los clientes, sostenible en el tiempo y difícilmente imitable? Si no es así, ¿qué puedes hacer para conseguirlas? Es lo que denominamos redefinición estratégica. En primer lugar, debemos pensar estratégicamente cual puede ser la dinámica de nuestros sector, es decir, visionar cambios sectoriales. Este es un trabajo clave en el proceso y a diferencia de la creencia generalizada, tiene más de análisis y método que de intuición. Para ello, es muy importante que conozcamos bien a nuestros competidores y proveedores pero principalmente a nuestros nuevos clientes (recordemos que en crisis cambian los clientes y debemos conocer a los nuevos y no a los viejos).

Tras haber visionado hacia donde puede ir el sector o sectores de las distintas unidades de negocio, es tiempo de hacer un análisis interno y ver como estamos posicionados. Para ello, hemos de tener en cuenta que para analizar nuestra organización, debemos verla como un conjunto de piezas, compuesto de unidades de negocio, segmentos de clientes, líneas de producto, áreas geográficas, canales, etc. y replantearse el posicionamiento y la rentabilidad de cada parte. Como me gusta decir, es como un puzzle en el que hay piezas buenas, malas y regulares. 

Por ello, partimos del concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN). Para definirla, podríamos decir que una UEN es un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras UENs.

En cada caso, la definición de la Unidad Estratégica de Negocio puede variar y no tienen por qué ser entidades jurídicas diferentes sino que pueden ser, por ejemplo, las tiendas de una ubicación geográfica en el caso del retail, una planta productiva en una empresa industrial o una promoción en una empresa inmobiliaria. Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.

Para tomar las mejores decisiones en tiempos de crisis, en Improven hemos desarrollado una metodología para el desarrollo estratégico basado en la matriz Mercado-Posición de del Negocio, que denominamos la “Brújula Improven” y que nos permite tomar la mejor decisión en cada caso como se puede observar a continuación:

La Brújula Improven nos permite evaluar cuatro situaciones en función del atractivo del mercado y del posicionamiento de nuestra unidad de negocio. Dentro de nuestra metodología, cada uno de los elementos de la matriz a su vez está descompuesto en otros factores que señalo los más importantes a continuación:

Dentro de atractivo del mercado:

-         Sensibilidad del mercado a las turbulencias financieras

-         Crecimiento del mercado

-         Rentabilidad del mercado

-         Estrategia de canal y de segmentos

-         Nivel de presión competitiva

-         Nivel de concentración de clientes

-         Nivel de concentración de proveedores

-         Riesgos regulatorios

-         Marco tecnológico

-         Etc.

Dentro del posicionamiento de la Unidad de Negocio:

-         Crecimiento de la unidad de negocio

-         Rentabilidad de la unidad de negocio

-         Equipo

-         Eficiencia operativa

-         Eficiencia de ventas y marketing

-         Competencias clave

-         Etc.

Evaluando estos factores para cada caso en concreto, nos aparece nuestro posicionamiento en la Brújula Improven y a partir de ahí viene la toma de decisiones. En este sentido, nos encontramos cuatro posiciones:

-         Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo, es decir, estamos en un mercado interesante con buenos márgenes y crecimientos, no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mayores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio. Esta es claramente la mejor posición.

-         Un posicionamiento muy competitivo de la unidad de negocio en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mejores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes.

-         Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: es decir, estamos en un mercado interesante y no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio.

-         Un posicionamiento de la unidad de negocio poco competitivo en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes. Esta es claramente la peor posición.

Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégicas distintas con cuatro opciones diferentes. Pero quiero hablar un minuto de los errores más habituales que se suele dar en estas situaciones:

1. Hacer mal el análisis porque falta conocimientos o experiencia técnica. Este efecto es menos peligroso porque simplemente es conocer la metodología y es fácilmente evitable.
2. Hacer mal el análisis porque tenemos el efecto “buscar los datos para que me de el resultado que yo quiero”. Este efecto es mucho más peligroso. Es muy curioso este efecto porque muchas veces me he encontrado que con una idea preconcebida, se ha hecho todo el análisis para buscar los datos que confirmasen esa hipótesis inicial.

Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégicas distintas con cuatro opciones diferentes:

-         Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo: Concentración activa, es decir, se debe seguir una estrategia de adquirir competidores a precios bajos para consolidar y aprovechar economías de escala.

-         Un posicionamiento fuerte en un mercado poco atractivo: “Reorganizar y concentración pasiva”, es decir, se debe seguir una estrategia de “supervivencia” y por tanto adquirir cuota de mercado de competidores que tengan problemas de viabilidad.

-         Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: “Reestructuración intensa”, es decir, se debe seguir una estrategia de reestructurarse a nivel operativo y financiero para conseguir ser más eficiente y por tanto reforzar la posición dentro del mercado que es muy atractivo.

-         Un posicionamiento débil en un mercado poco atractivo: Reinventarse o desinvertir, es decir, se debe seguir una estrategia de encontrar un nuevo posicionamiento más fuerte o salir del mercado (vendiendo o cerrando).

De hecho, tras haber hecho un estudio sobre la toma de decisiones estratégicas en 183 empresas, llegamos a que las decisiones que se tomaron fueron:

Vemos a título general que las empresas tienden más a “estrategias de seguimiento” (79%), es decir, tienden más a la reestructuración operativa o a la concentración pasiva en lugar de tomar decisiones más agresivas como la “Concentración activa” o la de “Reinventarse o desinvertir”.

Cuando analizando las decisiones que deberían haber tomado deberían haber sido más “agresivas”:

Por ello, encontramos que sólo un 36% de las empresas del estudio tomaron buenas decisiones estratégicas con los correspondientes problemas posteriores que eso genera.

Tras haber empleado la Brújula, es tiempo de tomar decisiones estratégicas con cada una de las unidades de negocio. Conceptualmente hay dos movimientos estratégicos habituales en estas situaciones: centrarse en el Core Business y la desinversión de unidades de negocio no estratégicas.

NOTA: El Core Business se define como el «corazón del negocio», es decir, aquello que la empresa hace mejor que sus competidores consiguiendo así clientes fieles.

En tiempos de crisis la empresa debe centrarse en su Core Business, puesto que está demostrado que las empresas que lo hacen son más rentables y competitivas. Consideró que es cierta la frase: «Si es difícil hacer algo mejor que los competidores, hacerlo mejor en veinte negocios ya parece demasiada fortuna». Dicha focalización tiene tres grandes ventajas:

1. Consigue una mayor rentabilización de los recursos más valiosos (liquidez, equipos directivos, etc.).

2. Permite alcanzar economías de escala o evitar, al menos, no-economías de escala. Son frecuentes las empresas con muchas unidades de negocio que no tienen «masa crítica» en ninguna de ellas.

3. Elimina complejidad que, aunque es difícilmente cuantificable, tiene un coste muy importante.

Aunque no es fácil identificar el Core Business. Para encontrarlo, debe hacerse un doble análisis tanto desde la perspectiva del cliente como de la rentabilidad, profundizando en los segmentos, rentabilidades, cifras de crecimiento, productos, unidades de negocio, áreas geográficas, etc.

Tras haber visto la importancia de centrarse en el Core Business, se debe desinvertir de las unidades de negocio que no sean estratégicas, ya que es una importante fuente de creación de valor. Sin embargo, la realidad indica que es difícil tomar este tipo de decisiones. En un estudio que realizamos en Improven, sólo un 31% de las empresas tomaban decisiones de desinversión, mientras que aquellas mejor gestionadas lo hacían con muchísima más frecuencia: un 76% de los casos.

Una empresa del sector servicios disfrutó de unos años de importante crecimiento (11% anual) pasando de una facturación de 33 millones de euros a 68,1 millones en poco tiempo. Obtenía unos benefi cios anuales entre 2 y 3 millones de euros. Sin embargo, los resultados de los últimos años no fueron buenos, con pérdidas de 626.000 euros en el último ejercicio. Ante estos datos, se procedió a una revisión profunda de la empresa. Se identificaron cinco unidades de negocio con resultados dispares entre cada una de ellas. La unidad de negocio número 3 contaba con rentabilidades por encima del 10%, la 4 y la 5 tenían un margen de contribución negativo y la número 1 tenía un margen neto negativo aunque un margen de contribución positivo:

Cuando se realizó el análisis estratégico, se evidenció que las que contaban con el mejor posicionamiento eran las que mejores resultados obtenían. Con toda esa información, se decidió desinvertir en las unidades de negocio 4 y 5 y mantener la 1, 2 y 3 con estas medidas, la empresa consiguió directamente mejoras anuales de 446.000 euros de margen de contribución y 2,2 millones de euros de tesorería. La unidad de negocio 4 se vendió por 4,3 millones de euros. Sin embargo, la parte negativa fue que la unidad de negocio 5, no pudo venderse y tuvo unos costes de cierre aproximados de 500.000 euros.

El plan de reducción de costes generó una mejora de resultados de 1,2 millones de euros adicionales. Esto fue debido a que las unidades de negocio 4 y 5 tenían unos costes estructurales muy importantes. Esta medida consiguió que la unidad de negocio 1 obtuviese un margen neto positivo.

Con todas estas medidas, se obtuvieron más de 1,5 millones de euros de resultados anuales y unos ingresos extraordinarios de 4,3 millones de euros. Estas medidas se pudieron determinar a lo largo de cinco semanas de trabajo si bien tardaron varios meses en aplicarse. Seguramente fueron las más rentables de la historia de la empresa.

Como hemos visto en este ejemplo, tomar decisiones cuando se tiene información es relativamente sencillo. El problema surge cuando no se quiere aceptar la realidad. Son frecuentes frases como «ese negocio siempre ha sido bueno», «perdemos 2 millones de euros al año pero seguro que el próximo dará buenos resultados» y un largo etcétera. Estas creencias generan muchas trampas emocionales que pueden acabar teniendo consecuencias nefastas, perdiendo un tiempo valiosísimo y también dinero. Debemos tener siempre presente lo que todos sabemos pero que casi siempre se nos olvida: «No debemos poner dinero bueno sobre dinero malo».

Las adquisiciones, una oportunidad en tiempos difíciles

Para las empresas que gozan de una buena posición en la Brújula, los momentos difíciles son el mejor tiempo para plantear adquisiciones ya que los precios bajan radicalmente y aparecen grandes oportunidades. Las adquisiciones podrían ser interesantes tanto para reforzar la posición del Core Business como para entrar en nuevos negocios diferentes. En tiempos de crisis, claramente me inclino por la primera opción ya que la segunda solo se debe plantear en casos excepcionales.

Los tiempos de crisis son el mejor momento para comprar o invertir si tenemos un posicionamiento sólido en un buen mercado Para ilustrar cómo cambian las condiciones de las adquisiciones en tiempo de crisis, pienso que este caso puede ser muy representativo.

Un subsector logístico tenía históricamente márgenes muy interesantes aunque, por la presión de los clientes, habían empezado a reducirse. Era un sector de 200 millones de facturación agregada con siete jugadores signifi cativos. Tras realizar un estudio, se evidenció que el número óptimo de empresas en el sector oscilaba entre dos y cuatro para conseguir economías de escala y optimizar las inversiones necesarias.

Ese tamaño solo lo alcanzaba una empresa del sector, que disfrutaba de buenos márgenes. Los otros seis jugadores tenían problemas de rentabilidad. Por ello, se desarrolló un plan estratégico para una empresa del sector con el objetivo de liderar un proceso de consolidación que principalmente consistía en la compra de un gran competidor (había tres candidatos por condicionantes culturales y geográfi cos).

En tiempos de bonanza se estudió la operación y las expectativas de los vendedores rondaban una cifra cercana a 9,5 veces el beneficio operativo (EBITDA). Con ese nivel de precios no se conseguían las suficientes economías de escala como para justificar la operación y el importante nivel de deuda necesario para la adquisición.

Sin embargo, en la crisis, uno de los competidores que había reducido sus resultados prácticamente a la mitad mostró su interés en estudiar una oferta. Tras una compleja negociación, la operación acabó cerrándose a un precio prácticamente cero (que representaba 4,5 veces el beneficio operativo). Es decir, menos de la mitad de precio relativo que se había pedido en tiempos de bonanza.

Aunque eran tiempos de crisis, la adquisición generó importantes sinergias. Con ellas, se consiguió rentabilizar la compra en menos de seis meses, permitiéndoles co-liderar el sector. Las otras cuatro empresas del sector sufrieron considerablemente debido a sus no-economías de escala, y dos de ellas acabaron cerrando.

A pesar de lo interesante de las adquisiciones en tiempos de crisis, la realidad es que pocas se convierten en realidad. El motivo principal es que la mayoría de los directivos están más preocupados por hacer viables sus organizaciones que en pensar sobre la estrategia y en potenciales adquisiciones para reforzar su posicionamiento. A continuación mostramos un caso que identifi ca las grandes oportunidades que aparecen.

Un ejemplo exitoso es el de una empresa del sector de materiales de construcción que llamaremos Conscompra. Facturaba 150 millones de euros con deuda relativamente baja en un sector que estaba muy golpeado por la crisis. Su estrategia, siguiendo la Brújula era la de «Reorganizar y Concentración pasiva».

En su sector había un competidor —que llamaremos Vendecons—, que estaba pasando por dificultades debido a problemas de gestión. Tenía un buen posicionamiento de precios y facturaba 60 millones. Contaba con una fábrica muy antigua con productividades muy bajas. Esto le había llevado a importantes problemas de liquidez en los últimos meses y se rumoreaba que estaba al borde del Concurso de Acreedores.

Vendecons mostró su interés en vender y Conscompra se percató de una gran oportunidad en la operación, saturando sus instalaciones (que tenía ociosas debido a la caída de demanda) y cerrando la fábrica de Vendecons. Las sinergias identificadas eran de más de 20 millones de euros de mejora de resultados a nivel EBITDA. Había unos costes de reestructuración de 4 millones de euros y la fábrica de Vendecons tenía un valor inmobiliario de alrededor de 10 millones de euros.

Con esta información se desencadenó una intensa negociación a tres bandas: Conscompra, Vendecons y entidades financieras/bancos, llegando al siguiente acuerdo: el precio de la transacción (Equity Value) fue de 1 euro, aunque obviamente Conscompra tuvo que asumir la deuda (24 millones de euros). Las entidades financieras apoyaron la operación porque había mucha confi anza en el equipo y en la estrategia de Conscompra.

Con este acuerdo, se cerró inmediatamente la planta de Vendecons poniendo el activo inmobiliario a la venta. Se financiaron los costes de reestructuración (que incluía un Expediente de Regulación de Empleo de toda la plantilla productiva de Vendecons) y se renegoció el pago de la deuda. Finalmente se consiguió vender el activo catorce meses más tarde por 8,3 millones y se canceló una parte importante de la deuda.

Con todo ello, Conscompra prácticamente duplicó sus resultados alcanzando un EBITDA de 35 millones de euros con un nivel de deuda muy bajo (41 millones) tras la venta del activo. Este es un claro ejemplo de empresa que explota la oportunidad de las adquisiciones en tiempos de crisis.

Aunque el ejemplo de Conscompra es un éxito, no es aplicable a todos los casos. En tiempos de crisis es muy frecuente encontrar empresas que están en situación prácticamente preconcursal y que piensan que una fusión puede ser una solución a sus problemas. No cometas ese error: una fusión entre dos empresas en dificultades casi nunca soluciona nada.

Me gusta emplear la frase «juntar a dos enfermos no consigue un sano». Las adquisiciones, tal como hemos visto en la Brújula, son solo una solución para empresas relativamente saneadas, con ideas claras y equipos directivos capaces de asumir la integración y gestión de la compañía adquirida.

Como conclusión, la estrategia es clave y debemos prestarle la importancia debida en los tiempos de crisis. Aunque hemos de tener en cuenta que no debe ser continuista sino que se deben tomar decisiones contundentes y valientes para garantizar la competitividad de los próximos años.

Eduardo Navarro

enavarro@improven.com

Socio director de IMPROVEN y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa?

www.improven.com