RSSLa estrategia vuelve con fuerza a la agenda de la alta dirección en tiempos de crisis y, según los estudios de Improven, sólo un 36% de las empresas toman las decisiones estratégicas adecuadas en estas situaciones. Aunque es cuestionable la importancia de la estrategia en tiempos de bonanza ya que muchas veces es simplemente crecer, en tiempos de cambio, la estrategia es la única manera de conseguir ser viable en un entorno complejo.
El cambio de paradigma se produce porque en los años de bonanza, no era necesario pensar alternativas creativas, sino que las estrategias continuistas eran suficientes. Había un exceso de demanda y cualquier negocio/producto era un éxito pese a que no aportase ningún valor diferencial al mercado. Sin embargo, cuando llega la crisis, la mejora operativa no es suficiente para conseguir buenos resultados y la estrategia es la única manera de definir un camino claro cuando se redefinen los mercados, los competidores y los sectores completos.
Nunca debemos olvidar que el objetivo de la estrategia es alcanzar una posición competitiva diferente, con clientes fieles, y difícilmente imitable. Es la guía que debe llevarte a través del complejo trayecto hasta alcanzar un posicionamiento inimitable. Me gusta visualizar que la estrategia es como subir a una montaña. Es complicado el camino pero, cuando se llega a la cima (el posicionamiento deseado), la situación es inmejorable.
Sin embargo, es frecuente pensar que se tiene una buena posición competitiva, cuando pocas veces es realmente así. Para evaluar tu posición, deberías preguntarte si realmente tienes ventajas competitivas. Si la respuesta es afirmativa, ¿estás seguro que es percibida por los clientes, sostenible en el tiempo y difícilmente imitable? Si no es así, ¿qué puedes hacer para conseguirlas? Es lo que denominamos redefinición estratégica. En primer lugar, debemos pensar estratégicamente cual puede ser la dinámica de nuestros sector, es decir, visionar cambios sectoriales. Este es un trabajo clave en el proceso y a diferencia de la creencia generalizada, tiene más de análisis y método que de intuición. Para ello, es muy importante que conozcamos bien a nuestros competidores y proveedores pero principalmente a nuestros nuevos clientes (recordemos que en crisis cambian los clientes y debemos conocer a los nuevos y no a los viejos).
Tras haber visionado hacia donde puede ir el sector o sectores de las distintas unidades de negocio, es tiempo de hacer un análisis interno y ver como estamos posicionados. Para ello, hemos de tener en cuenta que para analizar nuestra organización, debemos verla como un conjunto de piezas, compuesto de unidades de negocio, segmentos de clientes, líneas de producto, áreas geográficas, canales, etc. y replantearse el posicionamiento y la rentabilidad de cada parte. Como me gusta decir, es como un puzzle en el que hay piezas buenas, malas y regulares.
Por ello, partimos del concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN). Para definirla, podríamos decir que una UEN es un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras UENs.
En cada caso, la definición de la Unidad Estratégica de Negocio puede variar y no tienen por qué ser entidades jurídicas diferentes sino que pueden ser, por ejemplo, las tiendas de una ubicación geográfica en el caso del retail, una planta productiva en una empresa industrial o una promoción en una empresa inmobiliaria. Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratégicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente.
Para tomar las mejores decisiones en tiempos de crisis, en Improven hemos desarrollado una metodología para el desarrollo estratégico basado en la matriz Mercado-Posición de del Negocio, que denominamos la “Brújula Improven” y que nos permite tomar la mejor decisión en cada caso como se puede observar a continuación:
La Brújula Improven nos permite evaluar cuatro situaciones en función del atractivo del mercado y del posicionamiento de nuestra unidad de negocio. Dentro de nuestra metodología, cada uno de los elementos de la matriz a su vez está descompuesto en otros factores que señalo los más importantes a continuación:
Dentro de atractivo del mercado:
- Sensibilidad del mercado a las turbulencias financieras
- Crecimiento del mercado
- Rentabilidad del mercado
- Estrategia de canal y de segmentos
- Nivel de presión competitiva
- Nivel de concentración de clientes
- Nivel de concentración de proveedores
- Riesgos regulatorios
- Marco tecnológico
- Etc.
Dentro del posicionamiento de la Unidad de Negocio:
- Crecimiento de la unidad de negocio
- Rentabilidad de la unidad de negocio
- Equipo
- Eficiencia operativa
- Eficiencia de ventas y marketing
- Competencias clave
- Etc.
Evaluando estos factores para cada caso en concreto, nos aparece nuestro posicionamiento en la Brújula Improven y a partir de ahí viene la toma de decisiones. En este sentido, nos encontramos cuatro posiciones:
- Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo, es decir, estamos en un mercado interesante con buenos márgenes y crecimientos, no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mayores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio. Esta es claramente la mejor posición.
- Un posicionamiento muy competitivo de la unidad de negocio en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es mejor que el de nuestros competidores con mejores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes.
- Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: es decir, estamos en un mercado interesante y no demasiado afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes y/o con nuevas oportunidades de negocio.
- Un posicionamiento de la unidad de negocio poco competitivo en un mercado poco atractivo, es decir, estamos en un mercado muy afectado por la crisis y nuestro posicionamiento dentro del sector es peor que el de nuestros competidores con peores capacidades y equipo para tener mejor crecimiento y márgenes. Esta es claramente la peor posición.
Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégicas distintas con cuatro opciones diferentes. Pero quiero hablar un minuto de los errores más habituales que se suele dar en estas situaciones:
- Hacer mal el análisis porque falta conocimientos o experiencia técnica. Este efecto es menos peligroso porque simplemente es conocer la metodología y es fácilmente evitable.
- Hacer mal el análisis porque tenemos el efecto “buscar los datos para que me de el resultado que yo quiero”. Este efecto es mucho más peligroso. Es muy curioso este efecto porque muchas veces me he encontrado que con una idea preconcebida, se ha hecho todo el análisis para buscar los datos que confirmasen esa hipótesis inicial.
Tras habernos situado en la Brújula, en cada uno de los cuadrantes tenemos unas acciones estratégicas distintas con cuatro opciones diferentes:
- Un posicionamiento de la unidad de negocio fuerte en un mercado muy atractivo: Concentración activa, es decir, se debe seguir una estrategia de adquirir competidores a precios bajos para consolidar y aprovechar economías de escala.
- Un posicionamiento fuerte en un mercado poco atractivo: “Reorganizar y concentración pasiva”, es decir, se debe seguir una estrategia de “supervivencia” y por tanto adquirir cuota de mercado de competidores que tengan problemas de viabilidad.
- Un posicionamiento débil en un mercado muy atractivo: “Reestructuración intensa”, es decir, se debe seguir una estrategia de reestructurarse a nivel operativo y financiero para conseguir ser más eficiente y por tanto reforzar la posición dentro del mercado que es muy atractivo.
- Un posicionamiento débil en un mercado poco atractivo: Reinventarse o desinvertir, es decir, se debe seguir una estrategia de encontrar un nuevo posicionamiento más fuerte o salir del mercado (vendiendo o cerrando).
De hecho, tras haber hecho un estudio sobre la toma de decisiones estratégicas en 183 empresas, llegamos a que las decisiones que se tomaron fueron:
Vemos a título general que las empresas tienden más a “estrategias de seguimiento” (79%), es decir, tienden más a la reestructuración operativa o a la concentración pasiva en lugar de tomar decisiones más agresivas como la “Concentración activa” o la de “Reinventarse o desinvertir”.
Cuando analizando las decisiones que deberían haber tomado deberían haber sido más “agresivas”:
Por ello, encontramos que sólo un 36% de las empresas del estudio tomaron buenas decisiones estratégicas con los correspondientes problemas posteriores que eso genera.
Tras haber empleado la Brújula, es tiempo de tomar decisiones estratégicas con cada una de las unidades de negocio. Conceptualmente hay dos movimientos estratégicos habituales en estas situaciones: centrarse en el Core Business y la desinversión de unidades de negocio no estratégicas.
NOTA: El Core Business se define como el «corazón del negocio», es decir, aquello que la empresa hace mejor que sus competidores consiguiendo así clientes fieles.
En tiempos de crisis la empresa debe centrarse en su Core Business, puesto que está demostrado que las empresas que lo hacen son más rentables y competitivas. Consideró que es cierta la frase: «Si es difícil hacer algo mejor que los competidores, hacerlo mejor en veinte negocios ya parece demasiada fortuna». Dicha focalización tiene tres grandes ventajas:
1. Consigue una mayor rentabilización de los recursos más valiosos (liquidez, equipos directivos, etc.).
2. Permite alcanzar economías de escala o evitar, al menos, no-economías de escala. Son frecuentes las empresas con muchas unidades de negocio que no tienen «masa crítica» en ninguna de ellas.
3. Elimina complejidad que, aunque es difícilmente cuantificable, tiene un coste muy importante.
Aunque no es fácil identificar el Core Business. Para encontrarlo, debe hacerse un doble análisis tanto desde la perspectiva del cliente como de la rentabilidad, profundizando en los segmentos, rentabilidades, cifras de crecimiento, productos, unidades de negocio, áreas geográficas, etc.
Tras haber visto la importancia de centrarse en el Core Business, se debe desinvertir de las unidades de negocio que no sean estratégicas, ya que es una importante fuente de creación de valor. Sin embargo, la realidad indica que es difícil tomar este tipo de decisiones. En un estudio que realizamos en Improven, sólo un 31% de las empresas tomaban decisiones de desinversión, mientras que aquellas mejor gestionadas lo hacían con muchísima más frecuencia: un 76% de los casos.
Una empresa del sector servicios disfrutó de unos años de importante crecimiento (11% anual) pasando de una facturación de 33 millones de euros a 68,1 millones en poco tiempo. Obtenía unos benefi cios anuales entre 2 y 3 millones de euros. Sin embargo, los resultados de los últimos años no fueron buenos, con pérdidas de 626.000 euros en el último ejercicio. Ante estos datos, se procedió a una revisión profunda de la empresa. Se identificaron cinco unidades de negocio con resultados dispares entre cada una de ellas. La unidad de negocio número 3 contaba con rentabilidades por encima del 10%, la 4 y la 5 tenían un margen de contribución negativo y la número 1 tenía un margen neto negativo aunque un margen de contribución positivo:
Cuando se realizó el análisis estratégico, se evidenció que las que contaban con el mejor posicionamiento eran las que mejores resultados obtenían. Con toda esa información, se decidió desinvertir en las unidades de negocio 4 y 5 y mantener la 1, 2 y 3 con estas medidas, la empresa consiguió directamente mejoras anuales de 446.000 euros de margen de contribución y 2,2 millones de euros de tesorería. La unidad de negocio 4 se vendió por 4,3 millones de euros. Sin embargo, la parte negativa fue que la unidad de negocio 5, no pudo venderse y tuvo unos costes de cierre aproximados de 500.000 euros.
El plan de reducción de costes generó una mejora de resultados de 1,2 millones de euros adicionales. Esto fue debido a que las unidades de negocio 4 y 5 tenían unos costes estructurales muy importantes. Esta medida consiguió que la unidad de negocio 1 obtuviese un margen neto positivo.
Con todas estas medidas, se obtuvieron más de 1,5 millones de euros de resultados anuales y unos ingresos extraordinarios de 4,3 millones de euros. Estas medidas se pudieron determinar a lo largo de cinco semanas de trabajo si bien tardaron varios meses en aplicarse. Seguramente fueron las más rentables de la historia de la empresa.
Como hemos visto en este ejemplo, tomar decisiones cuando se tiene información es relativamente sencillo. El problema surge cuando no se quiere aceptar la realidad. Son frecuentes frases como «ese negocio siempre ha sido bueno», «perdemos 2 millones de euros al año pero seguro que el próximo dará buenos resultados» y un largo etcétera. Estas creencias generan muchas trampas emocionales que pueden acabar teniendo consecuencias nefastas, perdiendo un tiempo valiosísimo y también dinero. Debemos tener siempre presente lo que todos sabemos pero que casi siempre se nos olvida: «No debemos poner dinero bueno sobre dinero malo».
Las adquisiciones, una oportunidad en tiempos difíciles
Para las empresas que gozan de una buena posición en la Brújula, los momentos difíciles son el mejor tiempo para plantear adquisiciones ya que los precios bajan radicalmente y aparecen grandes oportunidades. Las adquisiciones podrían ser interesantes tanto para reforzar la posición del Core Business como para entrar en nuevos negocios diferentes. En tiempos de crisis, claramente me inclino por la primera opción ya que la segunda solo se debe plantear en casos excepcionales.
Los tiempos de crisis son el mejor momento para comprar o invertir si tenemos un posicionamiento sólido en un buen mercado Para ilustrar cómo cambian las condiciones de las adquisiciones en tiempo de crisis, pienso que este caso puede ser muy representativo.
Un subsector logístico tenía históricamente márgenes muy interesantes aunque, por la presión de los clientes, habían empezado a reducirse. Era un sector de 200 millones de facturación agregada con siete jugadores signifi cativos. Tras realizar un estudio, se evidenció que el número óptimo de empresas en el sector oscilaba entre dos y cuatro para conseguir economías de escala y optimizar las inversiones necesarias.
Ese tamaño solo lo alcanzaba una empresa del sector, que disfrutaba de buenos márgenes. Los otros seis jugadores tenían problemas de rentabilidad. Por ello, se desarrolló un plan estratégico para una empresa del sector con el objetivo de liderar un proceso de consolidación que principalmente consistía en la compra de un gran competidor (había tres candidatos por condicionantes culturales y geográfi cos).
En tiempos de bonanza se estudió la operación y las expectativas de los vendedores rondaban una cifra cercana a 9,5 veces el beneficio operativo (EBITDA). Con ese nivel de precios no se conseguían las suficientes economías de escala como para justificar la operación y el importante nivel de deuda necesario para la adquisición.
Sin embargo, en la crisis, uno de los competidores que había reducido sus resultados prácticamente a la mitad mostró su interés en estudiar una oferta. Tras una compleja negociación, la operación acabó cerrándose a un precio prácticamente cero (que representaba 4,5 veces el beneficio operativo). Es decir, menos de la mitad de precio relativo que se había pedido en tiempos de bonanza.
Aunque eran tiempos de crisis, la adquisición generó importantes sinergias. Con ellas, se consiguió rentabilizar la compra en menos de seis meses, permitiéndoles co-liderar el sector. Las otras cuatro empresas del sector sufrieron considerablemente debido a sus no-economías de escala, y dos de ellas acabaron cerrando.
A pesar de lo interesante de las adquisiciones en tiempos de crisis, la realidad es que pocas se convierten en realidad. El motivo principal es que la mayoría de los directivos están más preocupados por hacer viables sus organizaciones que en pensar sobre la estrategia y en potenciales adquisiciones para reforzar su posicionamiento. A continuación mostramos un caso que identifi ca las grandes oportunidades que aparecen.
Un ejemplo exitoso es el de una empresa del sector de materiales de construcción que llamaremos Conscompra. Facturaba 150 millones de euros con deuda relativamente baja en un sector que estaba muy golpeado por la crisis. Su estrategia, siguiendo la Brújula era la de «Reorganizar y Concentración pasiva».
En su sector había un competidor —que llamaremos Vendecons—, que estaba pasando por dificultades debido a problemas de gestión. Tenía un buen posicionamiento de precios y facturaba 60 millones. Contaba con una fábrica muy antigua con productividades muy bajas. Esto le había llevado a importantes problemas de liquidez en los últimos meses y se rumoreaba que estaba al borde del Concurso de Acreedores.
Vendecons mostró su interés en vender y Conscompra se percató de una gran oportunidad en la operación, saturando sus instalaciones (que tenía ociosas debido a la caída de demanda) y cerrando la fábrica de Vendecons. Las sinergias identificadas eran de más de 20 millones de euros de mejora de resultados a nivel EBITDA. Había unos costes de reestructuración de 4 millones de euros y la fábrica de Vendecons tenía un valor inmobiliario de alrededor de 10 millones de euros.
Con esta información se desencadenó una intensa negociación a tres bandas: Conscompra, Vendecons y entidades financieras/bancos, llegando al siguiente acuerdo: el precio de la transacción (Equity Value) fue de 1 euro, aunque obviamente Conscompra tuvo que asumir la deuda (24 millones de euros). Las entidades financieras apoyaron la operación porque había mucha confi anza en el equipo y en la estrategia de Conscompra.
Con este acuerdo, se cerró inmediatamente la planta de Vendecons poniendo el activo inmobiliario a la venta. Se financiaron los costes de reestructuración (que incluía un Expediente de Regulación de Empleo de toda la plantilla productiva de Vendecons) y se renegoció el pago de la deuda. Finalmente se consiguió vender el activo catorce meses más tarde por 8,3 millones y se canceló una parte importante de la deuda.
Con todo ello, Conscompra prácticamente duplicó sus resultados alcanzando un EBITDA de 35 millones de euros con un nivel de deuda muy bajo (41 millones) tras la venta del activo. Este es un claro ejemplo de empresa que explota la oportunidad de las adquisiciones en tiempos de crisis.
Aunque el ejemplo de Conscompra es un éxito, no es aplicable a todos los casos. En tiempos de crisis es muy frecuente encontrar empresas que están en situación prácticamente preconcursal y que piensan que una fusión puede ser una solución a sus problemas. No cometas ese error: una fusión entre dos empresas en dificultades casi nunca soluciona nada.
Me gusta emplear la frase «juntar a dos enfermos no consigue un sano». Las adquisiciones, tal como hemos visto en la Brújula, son solo una solución para empresas relativamente saneadas, con ideas claras y equipos directivos capaces de asumir la integración y gestión de la compañía adquirida.
Como conclusión, la estrategia es clave y debemos prestarle la importancia debida en los tiempos de crisis. Aunque hemos de tener en cuenta que no debe ser continuista sino que se deben tomar decisiones contundentes y valientes para garantizar la competitividad de los próximos años.
Eduardo Navarro
enavarro@improven.com
Socio director de IMPROVEN y autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa?
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