Por poner sólo un ejemplo, en algunos círculos se ofrece el contrato único como la solución al desempleo, pero este tipo de ideas no van a crear ni un solo puesto de trabajo. Los problemas a los que nos enfrentamos son mucho más profundos y sus soluciones, otras.

Sólo crearemos empleo privado si conseguimos empresas más competitivas con un mercado laboral mucho más flexible y, por tanto, deberíamos centrarnos en ese objetivo. Algunas mejoras que deberían producirse son:

- Un sistema laboral mucho más flexible en todos los sentidos: condiciones, funciones, horarios, movilidad, etc. En un entorno tan volátil no tiene sentido que la legislación laboral no permita que esas necesidades de las empresas se puedan trasladar a sus trabajadores. De hecho, se llega al absurdo de que en muchos casos haya que reducir empleo en lugar de tener la posibilidad de encontrar soluciones más flexibles.

¿O acaso muchos trabajadores no habrían preferido un cambio de condiciones antes que estar en el paro? Hace poco un empresario me comentaba que habían reducido su plantilla de 2.000 a 1.200 personas y que una parte muy importante de esta reducción fue debida a la falta de flexibilidad funcional y de horarios. Y afirmaba: “Si hubiese podido disponer de fórmulas más flexibles, prácticamente no habríamos tenido despidos”. Y esto sucede a diario en las empresas españolas, algo que no ocurre en otros países europeos y que en parte explica la divergengencia en los estadísticas laborales.

- Se debe ayudar a la creación de empleo con bonificaciones y/o rebaja de las cotizaciones sociales, principalmente enfocadas al empleo juvenil y la pyme, que es donde se concentra la mayor destrucción de empleo. Si no prestamos especial atención a la incorporación de los jóvenes tendremos un grave problema los próximos 20 años.

- Hay que alinear los objetivos de trabajadores y empresarios/accionistas, creando sistemas de retribución variable que consigan una mayor motivación de las personas. Así se hace a todos partícipes del éxito/resultados y se les involucra en el objetivo común de la competitividad de la compañía. La legislación laboral es complicada tanto en la puesta en marcha como el mantenimiento de estos planes.

- La reducción de los costes del despido para generar un mercado laboral mucho más dinámico y mejorar la productividad. Especialmente importante sería que hubiese mecanismos muy sencillos en los casos que haya claros problemas de productividad/resultados.

- Tendríamos que redefinir los modelos de coste del despido para las empresas en situaciones de crisis. Es absurdo que una empresa, por poner un ejemplo, de 500 trabajadores presente un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) para 100 de ellos, y por el coste de despido tan elevado de esos 100 trabajadores la empresa acabe sufriendo dificultades financieras y finalmente acabe cerrando. De esta manera se destruyen 500 puestos de trabajo. ¡Esto no tiene sentido y sucede todos los días!

- Replanteemos las negociaciones entre empresa y trabajadores/sindicatos de una manera más abierta y flexible, de modo que se entienda que lo que es bueno para los trabajadores es bueno para la empresa, y lo que es bueno para la empresa es bueno para los trabajadores. Tenemos que ayudarnos y buscar soluciones adecuadas para todas las partes y no caer sistemáticamente en negociaciones en las que todos pierden.

- Hay que definir modelos mucho más flexibles y razonables de la gestión del absentismo, sin modificar los derechos de los trabajadores pero que eviten los abusos.

- Se han de redefinir los planes formativos y sus subvenciones asociadas para que estén totalmente alineados con la mejora de la productividad/resultados.

- Se tiene que simplificar al máximo la burocracia tanto con la unificación de contratos como en toda la legislación laboral. Aunque no es la parte más importante para la creación de empleo, conseguiría mejorar la agilidad en la toma de decisiones.

El desafío consiste en reducir el desempleo a menos de la mitad. La solución reside tanto en los cambios en los modelos de gestión de las compañías como en la reforma de la legislación laboral para que toda la relación entre empresa y trabajador gire en torno del concepto de flexibilidad y productividad, olvidando algunos conceptos arcaicos que ahora son inasumibles.

Por la importancia de las estrategias de internacionalización, dentro del estudio de IMPROVEN sobre estrategias de crecimiento, profundizamos en las claves del éxito del proceso de internacionalización. De hecho, el estudio llegaba a la conclusión de que entre las variables clave para el crecimiento, la internacionalización es la tercera medida que más correlación tiene con el éxito en las estrategias exitosas de crecimiento (41%).

Sin embargo, la realidad es que llevarlo a la práctica es difícil. De hecho, este mismo estudio indicaba que el 64% de las empresas medianas estudiadas han fracasado en sus procesos de expansión internacional. Los motivos son diversos aunque, como veremos a continuación, los dos principales son la falta de personas clave y cómo de ‘internacionalizable’ sea el modelo de negocio. Profundizando en este último concepto, se debe estudiar en profundidad cuáles son nuestras fortalezas antes de lanzar un proceso de internacionalización. En muchas ocasiones encuentro que las medianas empresas no tienen una propuesta de valor en el mercado lo suficientemente sólida para poder afrontar este proceso. De hecho, muchas empresas incluso de mucho éxito en su mercado doméstico se soportan sobre competencias difícilmente escalables a nivel internacional: relaciones con clientes clave domésticos, ausencia de competidores fuertes, reconocimiento de marca local, producto muy enfocado a un mercado, etc.

Además, se ha de tener en cuenta que la internacionalización tiene resultados a medio-largo plazo y nunca se puede ver como una solución a corto plazo. Por tanto, las empresas que tienen problemas en el corto plazo de viabilidad seguramente deberían olvidar la internacionalización como una alternativa posible. Y aunque suene en contra de la teoría generalmente aceptada, deben centrar todos sus esfuerzos y recursos en reforzar su situación en su mercado doméstico para poder, a partir de ahí, plantear estrategias de internacionalización en un estadio posterior. En este sentido, debemos evitar una trampa emocional que podríamos denominar “huída hacia adelante”. Muchas empresas que tienen problemas en sus mercados domésticos “huyen” hacia mercados emergentes infravalorando todas las dificultades de la internacionalización y subestimando la cantidad de recursos humanos y económicos necesarios. Este error les puede llevar a drenar muchos recursos en los mercados domésticos y finalmente sufrir tanto en los mercados domésticos (por haber retirado recursos) como los internacionales (por el largo periodo de maduración). ¡Mucho cuidado con esta trampa emocional!

Latinoamérica y Asia, los nuevos mercados

En cuanto a los mercados objetivo, debemos asumir, que el mundo ha cambiado y que en los próximos años los mercados europeos (donde se concentra mucha de la actividad internacional de las empresas españolas) no van a tener crecimientos significativos. Por el contrario, los mercados que están creciendo son el asiático y latinoamericano y debemos plantearnos en profundidad nuestras estrategias en esos países.

A priori, en cuanto a los mercados objetivo podríamos hacer dos grandes grupos (simplificando excesivamente), mercados maduros (Europa y Estados Unidos) y mercados emergentes. En los países emergentes podemos englobar los emergentes consolidados tal y como lo hace Jim O’Neill de Goldman Sachs (los BRIC – Brasil Rusia India y China) y los nuevos emergentes (MIST – México, Indonesia, Sur Corea y Turquia). De hecho, el comportamiento de todos estos países no es homogéneo y en algunos de ellos hay un componente claro de recalentamiento de la economía y en otros hay variables sociopolíticas que los están haciendo evolucionar de una manera muy distinta.

Aunque estas son recomendaciones genéricas, las estrategias concretas en cada mercado se deben definir en función de la situación macroeconómica y jurídica del país/mercado, de nuestro equipo, de la posición competitiva de la empresa en esa zona en concreto, del grado de aceptación de la propuesta de valor y del nivel de competidores.

¿Pero qué factores determinan el éxito en el proceso de internacionalización? En el estudio que se hizo en IMPROVEN, se concluyó que el éxito se basa en siete condiciones: Modelo de negocio validado, asignación de personas clave, estructura organizativa preparada, modelo de negocio exportable, conocimiento del cliente internacional, asignación de recursos económicos y cambio cultural. Además, se analizó el impacto de cada una de las medidas sobre el éxito del proyecto de internacionalización:

Con este estudio se observa las cuestiones que previamente comentábamos. La asignación de personas clave es la variable más importante con una valoración del 23%. De hecho, en los procesos de internacionalización casi siempre se infravalora la importancia de las personas para el éxito del proceso y sin embargo es la variable clave. En muchas ocasiones encontramos que las medianas empresas no cuentan con recursos humanos suficientes para abordar el proceso y que acaban contratando personas con este fin asumiendo un nivel de riesgo muy importante. Este es un grave error. Nuestra experiencia es que debemos plantear la base de la estructura con personas con experiencia en la organización, alineados culturalmente y que hayan demostrado éxitos en el pasado dentro de la compañía.

Como segundo elemento más importante encontramos “modelo de negocio validado y funcionando con éxito a nivel doméstico” con una valoración del 13% y tener muy claro lo que nos ha llevado al éxito en el mercado doméstico y que sea un modelo de negocio “exportable” con una valoración del 20%. En este sentido, es muy importante que la empresa tenga claro cuáles son sus fortalezas y sus debilidades porque entenderlas bien va a ser clave para el éxito en su expansión internacional.

Además, hay otros elementos importantes como contar con “recursos económicos suficientes” con una valoración del 16%, “una estructura organizativa preparada” (valoración del 6%) y la “gestión multicultural” (valoración del 8%). Todos estos elementos incluyen la dificultad de contar con organizaciones sólidas, con recursos económicos suficientes y con la habilidad de gestionar en entornos multiculturales. Todos estos son elementos que, aunque difícilmente cuantificables, son indispensables para el éxito global.

Como resumen, la internacionalización es indispensable en el entorno actual pero no se deben subestimar sus dificultades. Hemos de tener presente que la internacionalización sólo es una opción para empresas que no tengan problemas en el corto y medio plazo y debemos tener en cuenta que posiblemente no consigamos resultados hasta pasados 2 ó 3 años. La elección de los mercados y la estrategia a seguir a ellos va a depender mucho del caso concreto, aunque las recomendaciones descritas a lo largo del artículo nos pueden dar algunas guías.

Estamos en un momento casi histórico por las decisiones que se deben tomar a nivel nacional y europeo en las próximas semanas y que van a tener un impacto importante en la situación económica de los próximos años. Aunque hay muchas decisiones por tomar, Grecia y la CAM son la punta del iceberg. La situación en ambos caso se resume en “Sé que tengo un problema importante. No sé si es mejor enfrentarme ahora con los riesgos que eso conlleva o, por el contrario, inyectar dinero, ganar tiempo y reestructurar de manera ordenada”.

Esta es la situación que estamos viendo estas últimas semanas con Grecia y la CAM y que recuerda mucho a las dinámicas de lo que sucedió en el principio de la crisis en el 2008 y que resumíamos en aquel momento con el famoso “too big to fail”. En estas situaciones complicadas en general, la naturaleza humana es partidaria de buscar soluciones continuistas, es decir, “ayudar” tanto a Grecia como a la CAM y poco a poco ir solucionando la situación con la mejora económica generalizada y con un proceso tranquilo de reestructuración.

Sin embargo, tenemos varios años de experiencia en este entorno de crisis y ya hemos aprendido algunas lecciones. Quizá una de las más importantes es que hay que tener cuidado con intentar mantener situaciones insostenibles. Si nos remontamos al año 2008, al inicio de la crisis, las inmobiliarias y empresas que se refinanciaron simplemente porque eran demasiado grandes para provisionarlas en el balance de algunos bancos/cajas, en su mayoría poco a poco han ido cayendo. Esto, si hubiese sido gratis, no habría sido demasiado negativo. El problema es que por el camino se ha invertido en ellas muchos centenares de millones de euros que empleados en cuestiones más productivas para salir de la crisis. Por tanto, la solución de “inyectar dinero e ir poco a poco” tiene una inversión asociada muy importante que en muchas ocasiones acaba siendo “dinero quemado”.

Por seguir con el ejemplo de la CAM, según distintas estimaciones que no serán exactas hasta que no se sepa cómo se cierra finalmente su venta, el coste del “rescate” (entre FROB y EPA) será entre 4.000 a 6.000 millones de euros para los contribuyentes. Es cierto que hay un riesgo importante asociado a una potencial “caída” de la CAM pero ¿es tan importante como para “enterrar” 4.000-6.000 millones de euros? ¿se podría emplear todo ese dinero en cuestiones más productivas? ¿invertir tanto dinero en la CAM crearnos otros problemas posteriores? Y un sinfín más de cuestiones.

Bajo mi modesta opinión, en el caso de la CAM y del sistema financiero español en su conjunto, estamos en un momento de coger el toro por los cuernos y no seguir inyectando dinero en la CAM. Aunque es cierto que un default de la CAM en teoría generaría un impacto en la confianza en los mercados, mi experiencia en situaciones complicadas es que casi siempre es mejor afrontar los problemas y plantear soluciones valientes que intentar sostener situaciones insostenibles. En este caso se puede aplicar el refrán “más vale una vez rojo que cien colorado”.

Podría empezar este artículo con multitud de frases hechas: “las empresas deben cambiar para adaptarse al entorno actual”, “la única constante es el cambio”, “la gestión del cambio es muy importante”, etc. pero aunque todo eso es cierto, la realidad práctica de las empresas es que sólo el 30% de las iniciativas de cambio se convierten en realidad. Es decir, que tras muchas buenas ideas, reflexiones, planes, estrategias, etc. que aprendemos en conferencias, libros, consultores, etc. sólo el 30% de todas esas ideas se convierten en realidad.

Por ello, la primera cuestión lógica es: “si es tan importante cambiar, ¿por qué hay tantos problemas para conseguirlo?”. La respuesta es que las dificultades se deben a cuatro grandes cuestiones: la falta de método para la gestión del cambio, falta de tiempo y recursos, planes/ideas imposibles de llevar a cabo y la resistencia al cambio por naturaleza de las personas. Por ello, el objetivo real de este artículo es desarrollar un método e ideas prácticas sobre cómo hacer correctamente la gestión del cambio y que así las ideas se conviertan en realidad.

Posteriormente profundizaré en cómo hacer la gestión del cambio pero previamente hay una pregunta habitual en estas situaciones “¿cuándo es el momento para cambiar?” Señalaría cuatro tipos de crisis que nos pueden invitar a identificar la necesidad de cambios importantes en nuestra empresa: estratégicas, operativas, de resultados y de caja. Están ordenadas temporalmente, es decir, que las alertas estratégicas y operativas habitualmente acaban desembocando en alertas resultados y finalmente de liquidez.  

-          Crisis estratégicas, es cuando identificamos movimientos estratégicos que pueden poner en peligro nuestra posición competitiva. Sería lo que por ejemplo podrían haber identificado muchos fabricantes españoles de bajo valor añadido cuando empezaron las importaciones masivas desde Asia.

-          Crisis operativas, es cuando identificamos ineficiencias operativas y de productividad que pueden poner en peligro nuestra competitividad y resultados. Por ejemplo cuando determinados procesos claves de la empresa (comerciales, operaciones, financieros, etc.) tienen problemas importantes de productividad y eficacia.

-          Crisis de resultados, es cuando identificamos resultados distintos a los deseados/presupuestados en alguno de nuestros indicadores clave tanto a nivel financiero, de mercado, etc.

-          Crisis de liquidez, es cuando identificamos problemas en la tesorería de la empresa. Esta es una alerta tardía ya que si se identifican los problemas en esta fase, seguramente estamos ante una situación problemática.

Tras haber identificado la necesidad del cambio, volvemos a los cuatro problemas habituales que se encuentran en la gestión del cambio. Es habitual que las organizaciones le dediquen muchísimo tiempo (en torno al 80% o 90%) a los análisis, casos de negocio, desarrollo de las líneas de acción, estrategias, etc. y se dedique muy poco tiempo a cómo conseguir que las personas de la organización se impliquen en esas ideas. De hecho, lo que he aprendido gestionando el cambio con centenares de empresas, es que hay que dedicarle un tercio del tiempo a identificar los planes de mejora tanto estratégicos como operativos y dos tercios del tiempo a gestionar el cambio en la organización para que esas ideas y planes se conviertan en realidad.

Además, las personas suelen ser resistentes al cambio debido a los “miedos” a todos los niveles de la organización (dirección, mandos intermedios, …). Estos “miedos” son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos… en general, miedo a lo desconocido. Sin embargo, para alcanzar el éxito, todo el proceso de cambio debe ser entendido como positivo y mostrar a todos los integrantes de la organización las oportunidades que aparecen con el cambio. Para conseguirlo hay una sencilla receta: comunicar, empatizar y trabajar en equipo.

Es muy importante trabajar bien la comunicación interna porque es la gran olvidada en los procesos de cambio. Siempre se piensa que toda la organización conoce lo que está sucediendo y por ello no le dedicamos tiempo. De hecho, todos hemos vivido en algún momento los problemas que tiene la falta de información e identificamos claramente su importancia cuando lo vivimos en persona. Me gusta el ejemplo de los aviones. Casi todos hemos vivido una situación en la que ha sucedido algo extraño en un avión (un ruido, una turbulencia o cualquier otro fenómeno inesperado para nosotros). Esto nos ha provocado miedo e incertidumbre y hemos estado un rato pensando que el avión se caía. Simplemente con que el capitán hubiese dicho “estén tranquilos, esto es normal. Es debido a bla bla bla….”, habría simplificado mucho el problema, habría reducido nuestro nivel de estrés y nos habría permitido seguir tranquilos. Fenómenos similares los podemos haber vivido en un hospital, en un juicio o cualquier entorno con el que no nos sintamos cómodos. Ese mismo efecto viven las personas de cualquier organización en un proceso de gestión del cambio. La falta de comunicación tiene un coste muy alto: los equipos están inquietos, eso genera ansiedad y baja productividad lo que redunda finalmente en los resultados.

Para consolidar todo este método y para conseguir sistemáticamente que las ideas se conviertan en realidad, se puede emplear una metodología como la siguiente aunque no pueda desarrollarla en profundidad:

Fase 1.- Creación del equipo de trabajo.

Fase 2.- Análisis, planes y objetivos

Fase 3.- Empieza el cambio: comunicación y clima.

Fase 4.- Ejecución del Plan

Fase 5- Seguimiento del plan

 Aunque sólo sea un comentario, quiero transmitir la importancia de los “quick wins” o “victorias rápidas”, es decir, logros importantes y visibles, que refuercen el mensaje de cambio. Estas victorias unidas a la comunicación interna, nos permitirán ir venciendo las murallas de resistencia en la empresa con ejemplos claros y concretos de las mejoras obtenidas.

Y tras haber recorrido todo el camino que habrá sido intenso, podría pensarse que ya está todo acabado… ¡no es verdad, debemos seguir mejorando a la vez que consolidamos lo conseguido! Debemos evitar el típico efecto pendular por el que, tras toda la presión de meses de trabajo intenso con grandes decisiones, psicológicamente el equipo necesita un descanso y baja la guardia. Eso provoca que se entre en una fase de relajación excesiva que puede llevar a perder en sólo unos pocos meses, todo el trabajo que se ha hecho. ¡No debemos caer nunca en este error. Hay que seguir con la misma tensión!

Aunque en este artículo sólo he podido compartir algunas ideas contigo, este es un tema apasionante. Para finalizar, sólo me gustaría recalcar que la gestión del cambio es uno de los grandes olvidados en el día a día de nuestras empresas y nunca hemos de olvidar que los planes perfectos en powerpoint no sirven para nada si no conseguimos que se implanten y que funcionen en el día a día.

Los problemas de resultados y solvencia que hacen que las entidades financieras estén más focalizadas en solucionar sus problemas internos que de prestar dinero a las empresas. Con dudas a nivel internacional sobre la realidad del sistema financiero español y de la calidad de sus activos (y por tanto de su solvencia), la mayoría de las cajas (y algunos bancos) están totalmente volcadas en su viabilidad y supervivencia en lugar de desarrollar su core business.

En segundo lugar, las cajas están paralizadas porque están en proceso de reestructuración (fusiones, cambios, salidas a bolsa, etc.) con la implicación de sus equipos directivos, que en estos momentos no saben si en tres meses seguirán en su puesto de trabajo. Por último, los problemas de concentración de riesgos: en el corto plazo van a aparecer muchos problemas de concentración de riesgos en las empresas.

El sector de capital riesgo está en una profunda reflexión sobre las oportunidades que ofrece la situación actual. Probablemente, este hecho no es negativo (tampoco positivo), simplemente significa que hay que adaptarse a un entorno diferente y donde, para ser más competitivos y asegurar la rentabilidad de las inversiones, habrá que “reinventarse” principalmente en los segmentos del mercado medio.

La situación en capital riesgo es totalmente distinta en dos segmentos de empresas: los grandes deals y el mercado medio. En los grandes deals, más complejos y con un número mucho menor que hace unos años, las reglas del juego siguen siendo más parecidas a las que había hace unos años por lo que las firmas de Prívate Equity deberán ajustar ciertos parámetros de sus estrategias de inversión pero de una manera menos relevante que en el mid-market. Además, hay temas de valoración que habrá que ajustar con el tiempo para matchear las expectativas de los compradores y los vendedores.

Por su parte, el mercado medio está especialmente afectado por la crisis en España porque son empresas de menores tamaños y poco internacionalizadas. Estamos ante una situación en la que las empresas necesitan dinero para subsanar problemas tanto del propio core business como por el cierre del crédito por parte del sistema financiero. Por otro lado tenemos el capital riesgo con mucho dinero disponible para invertir. Pero para ello, habrá que ser creativo con nuevas fórmulas:

1. Un reenfoque de las operaciones y los equipos priorizando la visión de negocio/gestión sobre la financiera

2. Participaciones minoritarias para apoyar el crecimiento de empresas con una buena estrategia pero con necesidades financieras

3. Fondos de reestructuración (turnaround/distressed) entrando a compañías para cambiar radicalmente sus resultados a nivel estratégico, financiero y operativo. Aunque llevan muchos años operando a nivel internacional, los fondos de “situaciones especiales” o de “reestructuración” están cada día más presentes en la actualidad empresarial española debido a la situación de las empresas del país y la necesidad que éstas tienen de financiación y de cambios en sus modelos de gestión.

Conceptualmente lo que hace un fondo de este estilo es invertir en empresas en situaciones en problemas con el objetivo de reflotarla, crear valor y venderla (o permanecer sin fecha de salida) para generar plusvalías. Hasta ahí, parece que el objetivo no está en línea con lo de buitres porque no “despedazan” las empresas sino que siguiendo la analogía, en todo caso, las “engordan”.

El objetivo de estas inversiones es ayudar a las empresas a ser más competitivas por lo que los objetivos de este tipo de fondos están en línea con los objetivos sociales que acaba siendo la generación de riqueza a todos los niveles y la creación de empleo. Además, si tenemos en cuenta que invierten en empresas con problemas de continuidad, su inversión es un gran creador de empleo. Imaginemos un caso de una empresa de 300 trabajadores al borde del concurso. ¿Qué es mejor socialmente, que la empresa se vaya a concurso y (más del 95% de posibilidades de acabar cerrada) y que se pierda la práctica totalidad de los puestos de trabajo o que invierta un fondo y que en el peor de los casos haga una reestructuración de un pequeño porcentaje de la plantilla?

Parece claro que el entorno actual ofrece muchas oportunidades al capital riesgo y al mismo tiempo el capital riesgo ofrece muchas oportunidades a las empresas en la compleja situación. ¡Parece que hemos llegado a una situación win-win perfecta!

Mirando atrás, en el 2008 y 2009 a pesar de que se criticó mucho la actuación de las entidades financieras, aunque sufriendo mucho, era relativamente fácil la refinanciación de la deuda y de hecho, se hicieron muchas “patadas adelante” con empresas en situaciones problemáticas. Sin embargo, aproximadamente desde la vuelta de verano están siendo mucho más difíciles los procesos de refinanciación de deuda y la “segunda ronda” de los procesos de refinanciación en muchas ocasiones no se va a producir y va a acabar con muchas empresas en concurso de acreedores lo que no va a ser una buena noticia para la economía en general y para el empleo en particular.

¿Y por qué están teniendo tantos problemas las PYMEs? Principalmente por los problemas del sistema financiero español ya que “la mayoría de las entidades financieras están colapsadas y no están prestando dinero”. Si analizamos los motivos por los que esto sucede los podríamos agrupar en cuatro grandes cuestiones: los propios resultados de las entidades financieras, la parálisis de muchas cajas por sus procesos de reestructuración internos, los cambios de estrategias y los problemas de concentración de riesgos.

A todo esto se une en las PYMEs que la reforma laboral claramente no ha conseguido ninguno de sus objetivos. De hecho, no ha habido grandes cambios en la situación mercado laboral y se prevén unos meses complicados en el empleo por las reestructuraciones que se tendrán que hacer en el sistema financiero, las empresas que entren a concurso/liquidación y además la posible reestructuración de la Administración Pública.

Pero como lamentarnos no aporta demasiado, como solución para las empresas ante esta situación, debemos hacer todos los esfuerzos por mejorar los resultados y al mismo tiempo optimizar el circulante para generar la caja que ahora tan difícil va a ser de conseguir de las entidades financieras.

1. Los problemas de resultados y solvencia que hacen que las entidades financieras estén más focalizadas en solucionar sus problemas internos que de prestar dinero a las empresas. Con dudas a nivel internacional sobre la realidad del sistema financiero español y de la calidad de sus activos (y por tanto de su solvencia), la mayoría de las cajas (y algunos bancos) están totalmente volcadas en su viabilidad y supervivencia en lugar de desarrollar su core business.

2. Las cajas están paralizadas porque están en proceso de reestructuración (fusiones, cambios, salidas a bolsa, etc.) donde están implicados todos sus equipos directivos. En estos momentos muchos equipos directivos de las entidades financieras no saben muy bien si en tres meses seguirán en su puesto de trabajo o no. Este no parece el entorno más favorable para que sigan desarrollando un negocio que además en estos momentos tiene un nivel de riesgo muy importante y requiere tomar decisiones con un alto nivel de complejidad.

3. Problemas de concentración de riesgos: aunque no sea el problema más importante, en el corto plazo van a aparecer muchos problemas de concentración de riesgos en las empresas. Si hacemos memoria, ¿quién no recuerda fusiones anteriores como la del Banco Santander y la del Banco Central-Hispano, Banco Sabadell y Banco Atlántico…?. Las empresas que compartían riesgos con ambos integrantes de las parejas fusionadas vieron como se fueron reduciendo líneas de descuento, pólizas de crédito, y otros muchos productos que hacían que esta nueva entidad mantuviera una posición de riesgo demasiado elevada con respecto al total de la deuda. Esto llevó a una reducción de los riesgos en la empresa con los correspondientes problemas financieros para las empresas.

Todos estos temas, a efectos prácticos, nos llevan a que desde la vuelta de verano están siendo mucho más difíciles los procesos de refinanciación de deuda que fueron relativamente sencillos los últimos dos años. Esto genera que la “segunda ronda” de los procesos de refinanciación en muchas ocasiones no se va a producir y va a acabar con muchas empresas en concurso de acreedores lo que no va a ser una buena noticia para la economía en general y para el empleo en particular.

Pero como lamentarnos no aporta demasiado, como solución para las empresas ante esta situación, debemos hacer todos los esfuerzos por mejorar los resultados y al mismo tiempo optimizar el circulante para generar la caja que ahora tan difícil va a ser de conseguir de las entidades financieras.

Por poner un ejemplo para ilustrar el concepto, ahora estoy trabajando en el caso de una empresa de distribución que factura 220 millones y que tradicionalmente estuvo centrada en su negocio detallista. Sin embargo, en el año 2002 empezó una estrategia de entrar a grandes cuentas con importante éxito en ventas ya que, en la actualidad, sus ventas son aproximadamente de 120 millones en el negocio detallista y de 100 millones en grandes cuentas. Tras unos malos resultados los últimos años, hemos analizado el negocio y sus rentabilidades con interesantes conclusiones: el margen del negocio detallista es del 19% y sin embargo en las grandes cuentas es negativo del -4%. No habían identificado lo incoherente de ese cambio estratégico y, lo más curioso del caso es que la solución que veían a esta situación era ¡seguir creciendo principalmente en grandes cuentas para conseguir más volumen y ser rentables!

¿Por qué sucede esto? Principalmente porque en los tiempos de bonanza, la estrategia siempre era crecer y muchas veces esas tasas de crecimiento de dos dígitos cubrían incoherencias estratégicas y operativas. Esas experiencias nos han hecho interiorizar a todos que si vendemos, ganamos. Sin embargo, cuando ha llegado el cambio de ciclo, los volúmenes han descendido, el camino del crecimiento no está tan claro y aparecen los resultados reales de la compañía encontrando muchas empresas que están en una encrucijada compleja. Nunca debemos confundir el crecimiento sano (con sentido estratégico y rentable) con una especie de locura por incrementar la cifra de ventas como sea entrando a negocios sin sentido y vendiendo clientes/productos no rentables.

Además, en muchas empresas ahora parece que hay cierta sensación de haber hecho ya todos los ajustes y parece que ya no hay más ideas para mejorar los resultados. Ha habido mucha obsesión por recortar la peseta y en muchas ocasiones no estamos viendo el duro. Sin embargo las posibilidades siguen siendo infinitas. Estamos en el momento de reflexionar a nivel estratégico y de rentabilidad, cual es el core business (aquello en lo que tenemos ventajas competitivas, somos rentables y bien valorados por nuestros clientes) y qué sentido tiene la empresa en su conjunto y cada una de las unidades, segmentos, geografías, productos, etc. En base a mi experiencia, es muy habitual que las empresas tengan entre un 20 y un 30% de sus clientes no rentables por lo que estos tiempos turbulentos son los mejores para tomar estas decisiones.

Como conclusión, te invito a re-pensar estratégicamente en el posicionamiento de tu empresa y que analices muy bien donde se genera el margen y la caja tanto a nivel de unidades de negocio, segmentos de clientes, productos, geografías, etc. Con toda esa información clara tanto a nivel estratégico como operativo, te aconsejo que te repliegues en las actividades más rentables y con más sentido estratégico para tu empresa en lugar de continuar una huída hacia adelante donde el único objetivo es crecer como sea y que suele tener un final lleno de problemas. Tras el repliegue siempre habrá tiempo para el crecimiento sostenible sobre unas bases sólidas.

En estos días en los que finaliza el año, es habitual echar la vista atrás y hacer un pequeño resumen de lo sucedido en la economía española durante los últimos doce meses. La primera frase que me ha venido a la cabeza cuando he empezado este ejercicio es el título de la película “El año que vivimos peligrosamente”, no por el contenido de la película en sí sino porque la situación del país se puede calificar, sin lugar a dudas, de peligrosa. El rumbo que ha tomado España debido a la coyuntura económica y las decisiones tomadas nos ha llevado a una situación de desconfianza tal que ya se está hablando de un potencial rescate en las últimas semanas.

Si hacemos un repaso de lo que ha sucedido en España durante este año 2010, ha habido muchas decisiones y algunas de ellas bastante impopulares: recorte de la retribución de los funcionarios, congelación de pensiones, recortes en la inversión pública, subida del IVA, fusiones de las cajas, supresión de la ayuda para los parados sin prestación, reforma laboral, intervención de cajas por partes del Banco de España, etc.  Sin embargo, los resultados conseguidos con estas medidas no parecen ser suficientes porque seguimos teniendo importantes problemas de paro, déficit y PIB sin solución en el corto y medio plazo. Y lo que es más importante todavía, a nivel internacional los niveles de confianza en la economía española están por los suelos y se habla reiteradamente del rescate de España.

Por tanto, desgraciadamente, las medidas tomadas hasta el momento son totalmente insuficientes para restaurar la confianza y conseguir parar esta “caída libre”. Para solucionar el problema considero que se necesitan importantes decisiones en dos grandes vertientes: solucionar la crisis política (ya que es el origen del problema económico) y una reforma estructural en el que se replanteen los principios económicos del país: el posicionamiento competitivo de España en el contexto internacional, los valores de nuestros ciudadanos, el modelo de gasto público, la gestión de la Administración, la competitividad de las empresas, etc.

 En cuanto a la crisis política, como cualquier organización que tiene problemas, España necesita un líder que transmita ilusión y tome decisiones para darle un giro a la situación. Podemos tomar el ejemplo de Apple en el que la vuelta de Steve Jobs consiguió transformarla en una empresa de gran éxito. En España necesitamos una figura similar al cometido de Steve Jobs en Apple, que genere ideas e ilusión para conseguir sacar el país adelante. En ambos casos, Apple y España, eran organizaciones que tenían suficientes capacidades y activos para ser exitosas pero siempre es necesario un líder que catalice las energías y que haga ese cambio una realidad.

Siguiendo con las reformas, en cuanto a la reestructuración del sistema financiero, esta primera fase de fusiones ha sido una patada hacia delante (siguiendo la cultura que nos ha llevado a la situación actual) y se ha usado como una justificación para inyectar dinero al sistema financiero y demorar grandes decisiones. De hecho, es conocido por todos que las entidades financieras en España se enfrentan a su año más duro este año 2011 y que los próximos meses una parte relevante del sistema financiero pasará por serias dificultades. Por tanto, para conseguir un sistema financiero competitivo considero que aún queda muchísimo por hacer y hasta ahora sólo hemos visto el inicio de la reestructuración del sistema. En este sentido, la concentración del número de entidades y el cambio de modelo de gestión de las cajas parece que van a ser requisitos indispensables.

Sobre la reforma laboral, considero que el enfoque no ha sido el adecuado ya que no ha alcanzado ninguno de los objetivos que inicialmente se planteaban: la reducción del desempleo y más flexibilidad para las empresas para competir. Seguramente se deba reenfocar esta reforma laboral y hacerla más en profundidad si queremos conseguir realmente estos objetivos. Personalmente considero que tendríamos que acercarnos más al modelo anglosajón aunque requiera un cambio cultural muy importante.

Además, el resto de medidas para solucionar el déficit claramente son insuficientes y así nos lo demuestra las dudas de la comunidad política y financiera internacional. Por todo ello, para solucionar la situación actual se van a tener que tomar más medidas en aspectos como la reforma del sistema de pensiones, el coste de la energía, la productividad de la Administración, el modelo de autonomías, el coste de la sanidad, la eficiencia de la educación, el concepto de austeridad en el gasto público, etc. Es decir, que aún queda mucho por cambiar y hay muchas oportunidades para mejorar.

A todo esto hay que añadir que a nivel de las empresas, tenemos un problema competitivo a nivel internacional ya que en muchos sectores somos poco productivos, poco innovadores y caros. Obviamente ese no es un posicionamiento sostenible a largo plazo. Si queremos seguir siendo caros, tenemos que ofrecer mucho más valor añadido y por tanto deben cambiar radicalmente nuestros modelos de I+D y de productividad. Si no conseguimos hacer este cambio, no habrá hueco en el mercado para muchas de nuestras empresas y eso será un problema grave. Además, no debemos nunca olvidar que la generación de empleo está directamente ligada a la competitividad de las empresas ya que, si las empresas no son competitivas, no crecen y si no crecen, no generan empleo.

Aunque también hay muchas buenas noticias. España es un país con muchas posibilidades para volver a ser competitivo y, siguiendo con el ejemplo que ponía antes de Apple, sólo necesitamos los líderes adecuados que hagan el trabajo que hizo Steve Jobs y tomen decisiones profundas. Al igual que una empresa cuando está en un momento difícil, hacen falta líderes valientes y que adopten medidas contundentes y en muchos casos impopulares para preservar el bien general. Debemos estar contentos porque al final se han empezado a tomar decisiones (en gran medida por la presión internacional) pero esto es sólo el principio de la reestructuración que el país necesita ineludiblemente para seguir siendo competitivo.

 Ante esta situación, en muchas ocasiones, las empresas no tienen las personas adecuadas en un momento determinado para un puesto concreto. Por ello, aparece la figura del interim manager (directivo temporal) que es una persona que asume temporalmente un puesto directivo con funciones y objetivos muy concretos. Situaciones habituales donde se necesita un interim manager son los procesos de sucesión de un puesto directivo, salidas de la organización, etcétera… En estas situaciones se requiere que una persona asuma un puesto a la mayor brevedad posible y con unas cualidades muy concretas durante un espacio temporal concreto también.

Aclarado el concepto, ¿qué deberíamos buscar en un interim manager? Básicamente, deberíamos buscar al directivo que mejor se ajusta a la problemática concreta que tengamos en la empresa. Las diferencias actuales entre unos directivos y otros no se encuentran tanto en su historial académico o profesional como en su actitud ante los cambios.

Entonces, ¿cuáles son los rasgos que debe poseer hoy un interim manager para aportar valor a su organización?

Después de haber gestionando muchas situaciones complejas con directivos estos años, podemos destacar tres competencias que son críticas para estos tiempos, diferenciadoras:
• Foco
• Equipo
• Resiliencia

 El foco. Es la habilidad de saber prestar la atención a las cuestiones verdaderamente claves en cada momento. Puede parecer obvio, pero muchos directivos se pierden todavía en cuestiones y tareas que estos momentos son intrascendentes, en lugar de enfocarse en lo que aporta mayor valor y es fundamental para la organización. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, en todo lo que guarda relación con la excelencia para con los clientes, y la rentabilidad de la empresa. Conseguir que todos los miembros de nuestra organización queden organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes, es la máxima prioridad directiva. Luego está conseguirlo de la forma más rentable posible. El resto, honestamente, es segundario.

El equipo. Desde hace años se habla del trabajo en equipo como el camino que tiene que llevar a alcanzar la excelencia de nuestras empresas. La crisis lo está tirando por los suelos. No porque ya no sea cierto, sino porque los temores y la incertidumbre, frutos de la falta de autoestima y aplomo de muchos directivos, hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario. Solos no sacaremos esto adelante, tenemos que volver a trabajar juntos. Un ejemplo: en una empresa con dificultades, pero llena de individualidades, y con un comité de dirección inoperante, se consiguió establecer la figura del comité operativo (sin dirección general) en los que los directivos de cada área trabajan abiertamente alrededor de proyectos y objetivos comunes, pero sin justificaciones, ni miedos. Los resultados han sido sorprendentes en tan solo dos meses.

La resiliencia. Los expertos han definido la resiliencia como la capacidad de mantener el equilibrio en medio de las adversidades, por ejemplo cuando se es sometido a grandes exigencias y presiones. Es también la capacidad para sortear dificultades, aprender y reponerse de los fracasos, transformando los aspectos negativos en nuevas oportunidades y ventajas. La palabra proviene del latín resilio, e implica volver atrás, dar un salto o rebotar, como les ocurre a las gomas elásticas cuando se estiran y regresan a su estado inicial. Las empresas necesitan hoy directivos resilientes, capaces de cuestionarse continuamente, de levantarse de las derrotas y ayudar a levantarse a otros, que no dejen de hacer lo que toca, y que pese a que los resultados tardan en llegar, no pierdan de vista el objetivo. Me acuerdo de un joven director general que heredó la dirección de una empresa muy al principio de la crisis. Fue capaz de tomar decisiones difíciles en medio de un ambiente familiar enfrentado porque los resultados no llegaban. Al final, su valentía, perseverancia y buen juicio le dieron la razón: su empresa es de las que está saliendo reforzada.

Como conclusión, la figura del interim manager puede ser muy importante y más en momentos como los actuales donde el cambio se ha convertido en una constante. Para identificar la mejor solución para cada caso, hay que hacer un estudio en profundidad de la situación e identificar si el interim manager es una buena opción.

Este artículo fue escrito junto a David Gandia.