Por poner sólo un ejemplo, en algunos círculos se ofrece el contrato único como la solución al desempleo, pero este tipo de ideas no van a crear ni un solo puesto de trabajo. Los problemas a los que nos enfrentamos son mucho más profundos y sus soluciones, otras.

Sólo crearemos empleo privado si conseguimos empresas más competitivas con un mercado laboral mucho más flexible y, por tanto, deberíamos centrarnos en ese objetivo. Algunas mejoras que deberían producirse son:

- Un sistema laboral mucho más flexible en todos los sentidos: condiciones, funciones, horarios, movilidad, etc. En un entorno tan volátil no tiene sentido que la legislación laboral no permita que esas necesidades de las empresas se puedan trasladar a sus trabajadores. De hecho, se llega al absurdo de que en muchos casos haya que reducir empleo en lugar de tener la posibilidad de encontrar soluciones más flexibles.

¿O acaso muchos trabajadores no habrían preferido un cambio de condiciones antes que estar en el paro? Hace poco un empresario me comentaba que habían reducido su plantilla de 2.000 a 1.200 personas y que una parte muy importante de esta reducción fue debida a la falta de flexibilidad funcional y de horarios. Y afirmaba: “Si hubiese podido disponer de fórmulas más flexibles, prácticamente no habríamos tenido despidos”. Y esto sucede a diario en las empresas españolas, algo que no ocurre en otros países europeos y que en parte explica la divergengencia en los estadísticas laborales.

- Se debe ayudar a la creación de empleo con bonificaciones y/o rebaja de las cotizaciones sociales, principalmente enfocadas al empleo juvenil y la pyme, que es donde se concentra la mayor destrucción de empleo. Si no prestamos especial atención a la incorporación de los jóvenes tendremos un grave problema los próximos 20 años.

- Hay que alinear los objetivos de trabajadores y empresarios/accionistas, creando sistemas de retribución variable que consigan una mayor motivación de las personas. Así se hace a todos partícipes del éxito/resultados y se les involucra en el objetivo común de la competitividad de la compañía. La legislación laboral es complicada tanto en la puesta en marcha como el mantenimiento de estos planes.

- La reducción de los costes del despido para generar un mercado laboral mucho más dinámico y mejorar la productividad. Especialmente importante sería que hubiese mecanismos muy sencillos en los casos que haya claros problemas de productividad/resultados.

- Tendríamos que redefinir los modelos de coste del despido para las empresas en situaciones de crisis. Es absurdo que una empresa, por poner un ejemplo, de 500 trabajadores presente un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) para 100 de ellos, y por el coste de despido tan elevado de esos 100 trabajadores la empresa acabe sufriendo dificultades financieras y finalmente acabe cerrando. De esta manera se destruyen 500 puestos de trabajo. ¡Esto no tiene sentido y sucede todos los días!

- Replanteemos las negociaciones entre empresa y trabajadores/sindicatos de una manera más abierta y flexible, de modo que se entienda que lo que es bueno para los trabajadores es bueno para la empresa, y lo que es bueno para la empresa es bueno para los trabajadores. Tenemos que ayudarnos y buscar soluciones adecuadas para todas las partes y no caer sistemáticamente en negociaciones en las que todos pierden.

- Hay que definir modelos mucho más flexibles y razonables de la gestión del absentismo, sin modificar los derechos de los trabajadores pero que eviten los abusos.

- Se han de redefinir los planes formativos y sus subvenciones asociadas para que estén totalmente alineados con la mejora de la productividad/resultados.

- Se tiene que simplificar al máximo la burocracia tanto con la unificación de contratos como en toda la legislación laboral. Aunque no es la parte más importante para la creación de empleo, conseguiría mejorar la agilidad en la toma de decisiones.

El desafío consiste en reducir el desempleo a menos de la mitad. La solución reside tanto en los cambios en los modelos de gestión de las compañías como en la reforma de la legislación laboral para que toda la relación entre empresa y trabajador gire en torno del concepto de flexibilidad y productividad, olvidando algunos conceptos arcaicos que ahora son inasumibles.

KA International, anteriormente llamada el Kilo Americano, adquiere Maison Decor

• Esta es una de las operaciones más importantes en el sector decoración de los últimos años ya que Maison Decor es una de las franquicias de decoración más relevantes a nivel nacional e internacional.
• Tras la refinanciación de la deuda, la adquisición de Maison Decor demuestra un claro cambio de tendencia en la estrategia de KA International desde la entrada de Sherpa Capital

Madrid, 23 de octubre de 2011.-  KA International ha adquirido Maison Decor, en una de las más importantes transacciones del sector decoración en España en los últimos años. Maison Decor es una empresa de franquicias de decoración de interiores fundada en el año 1993 y con más de 40 tiendas. Dentro de la operación, los accionistas de Maison Decor, Juan y Jose Ángel Climent se incorporan al accionariado de KA International y al Consejo de Administración.

Eduardo Navarro, Presidente de KA International señaló “La operación es muy importante ya que reforzamos nuestro liderazgo en el sector de franquicias de decoración con más de 350 tiendas y además incorporamos al proyecto de la compañía a un socio industrial de referencia para acompañarnos en el importante plan de desarrollo de KA International. Consideramos que la unión de un socio industrial con más de 30 años de experiencia y gran conocimiento del sector, del producto y de las tendencias y de un socio como nosotros es un modelo de éxito”.

Juan Climent, Presidente de Maison Decor y de Alhambra International destaca “estamos muy satisfechos con la operación porque nos incorporamos a la empresa líder en el sector de franquicias de decoración y podremos aportar todo nuestro conocimiento y experiencia en más de 30 años en el sector de la decoración. Consideramos que KA International tiene un gran potencial a futuro y que su posición de liderazgo se va a reforzar en los próximos años creciendo incluso en el entorno económico actual”

A nivel de gestión, la dilatada experiencia de Juan Climent y José Ángel Climent en Marketing y Producto del sector textil supondrá un importante avance en las nuevas líneas de productos que KA International lanzará en los próximos meses.

Con la adquisición de Maison Decor, se consolidan las líneas del nuevo plan estratégico de KA International 2012-2017. Navarro afirma “En sólo tres meses desde la entrada de Sherpa Capital se ha mejorado financiera y operativamente ya que se ha reforzado el balance, nos hemos focalizado en el retail, se ha refinanciado la deuda y se ha adquirido a uno de los competidores más importantes, Maison Decor. Con todo ello, se comprueba un claro cambio de tendencia en la estrategia de KA International desde la entrada de Sherpa Capital y nos hace muy optimistas con el nuevo plan estratégico 2012-2017 que permitirá reforzar el liderazgo de KA International y mejorar su posicionamiento a nivel nacional e internacional”.

De hecho, la consolidación sectorial es una de las grandes líneas del nuevo plan estratégico ya que se trata de un sector muy atomizado a nivel internacional y con muchas oportunidades y sinergias por fusiones y adquisiciones. Por ello, se sigue trabajando en nuevas adquisiciones a nivel nacional e internacional.

Además, KA International refinanció la deuda durante el mes de septiembre gracias a la entrada de Sherpa Capital y su inyección de capital. Los 8 bancos, tanto nacionales como internacionales, que forman el pool de KA International han seguido comprometidos con la empresa y esto demuestra la total confianza de la banca en los planes actuales de KA International y su proyecto sólido de crecimiento.

La operación contó con el asesoramiento de Improven y Garrigues.

Nota al editor:

KA International (anteriormente llamada Kilo Americano) es el líder mundial en franquicias de decoración y cuenta con más de 350 tiendas en el mundo. Fundada en 1984, su expansión internacional que le ha llevado a estar presente en 46 países en los cinco continentes y con más del 70% de las tiendas fueras de España.

Maison Decor es una empresa de franquicias de decoración de interiores con más de 40 tiendas fundada en el año 1993 y respaldada por más de 35 años de experiencia en el sector en el ámbito internacional. En este tiempo se ha extendido no sólo por España, sino también a nivel internacional con una amplísima gama de telas, muebles tapizados, papeles pintados y complementos: lámparas, pasamanerías, mueble auxiliar, etc.

Estamos en un momento casi histórico por las decisiones que se deben tomar a nivel nacional y europeo en las próximas semanas y que van a tener un impacto importante en la situación económica de los próximos años. Aunque hay muchas decisiones por tomar, Grecia y la CAM son la punta del iceberg. La situación en ambos caso se resume en “Sé que tengo un problema importante. No sé si es mejor enfrentarme ahora con los riesgos que eso conlleva o, por el contrario, inyectar dinero, ganar tiempo y reestructurar de manera ordenada”.

Esta es la situación que estamos viendo estas últimas semanas con Grecia y la CAM y que recuerda mucho a las dinámicas de lo que sucedió en el principio de la crisis en el 2008 y que resumíamos en aquel momento con el famoso “too big to fail”. En estas situaciones complicadas en general, la naturaleza humana es partidaria de buscar soluciones continuistas, es decir, “ayudar” tanto a Grecia como a la CAM y poco a poco ir solucionando la situación con la mejora económica generalizada y con un proceso tranquilo de reestructuración.

Sin embargo, tenemos varios años de experiencia en este entorno de crisis y ya hemos aprendido algunas lecciones. Quizá una de las más importantes es que hay que tener cuidado con intentar mantener situaciones insostenibles. Si nos remontamos al año 2008, al inicio de la crisis, las inmobiliarias y empresas que se refinanciaron simplemente porque eran demasiado grandes para provisionarlas en el balance de algunos bancos/cajas, en su mayoría poco a poco han ido cayendo. Esto, si hubiese sido gratis, no habría sido demasiado negativo. El problema es que por el camino se ha invertido en ellas muchos centenares de millones de euros que empleados en cuestiones más productivas para salir de la crisis. Por tanto, la solución de “inyectar dinero e ir poco a poco” tiene una inversión asociada muy importante que en muchas ocasiones acaba siendo “dinero quemado”.

Por seguir con el ejemplo de la CAM, según distintas estimaciones que no serán exactas hasta que no se sepa cómo se cierra finalmente su venta, el coste del “rescate” (entre FROB y EPA) será entre 4.000 a 6.000 millones de euros para los contribuyentes. Es cierto que hay un riesgo importante asociado a una potencial “caída” de la CAM pero ¿es tan importante como para “enterrar” 4.000-6.000 millones de euros? ¿se podría emplear todo ese dinero en cuestiones más productivas? ¿invertir tanto dinero en la CAM crearnos otros problemas posteriores? Y un sinfín más de cuestiones.

Bajo mi modesta opinión, en el caso de la CAM y del sistema financiero español en su conjunto, estamos en un momento de coger el toro por los cuernos y no seguir inyectando dinero en la CAM. Aunque es cierto que un default de la CAM en teoría generaría un impacto en la confianza en los mercados, mi experiencia en situaciones complicadas es que casi siempre es mejor afrontar los problemas y plantear soluciones valientes que intentar sostener situaciones insostenibles. En este caso se puede aplicar el refrán “más vale una vez rojo que cien colorado”.

Sherpa Capital anuncia su tercera operación en nueve meses desde su lanzamiento

Sherpa Capital adquiere Ka International

• Ka International es el líder mundial en franquicias de decoración con más de 300 tiendas en los cinco continentes
• El plan de Sherpa Capital es potenciar el crecimiento y fortalecer la relación con sus tiendas propias y franquiciados
• El equipo directivo de Ka International, liderado por Roberto Alonso, seguirá al frente de la firma

Madrid, 22 de julio de 2011.-  Sherpa Capital, fondo especializado en situaciones especiales y empresas en crisis, ha anunciado hoy la adquisición de más del 90% de las acciones de Ka International (anteriormente conocida como el Kilo Americano), empresa líder mundial en franquicias de decoración y que cuenta con más de 300 tiendas en el mundo. Fundada en 1984, su expansión internacional le ha posicionado en 46 países en los cinco continentes, con más del 70% de las tiendas fuera de España.

Eduardo Navarro, Presidente Ejecutivo de Sherpa Capital, señala que “Consideramos que Ka International es una empresa muy atractiva porque cuenta con una marca de gran notoriedad y excelente posicionamiento, una cartera de productos muy atractiva, gran presencia a nivel internacional y un excelente equipo directivo”.

Dentro de la operación, se realizará una ampliación de capital para reforzar el balance y potenciar el desarrollo de Ka International. Respecto a los planes de futuro, Sherpa Capital cuenta con la continuidad del equipo directivo liderado por Roberto Alonso como director general. Además, el plan de negocio contempla:

-      Desarrollo de un plan estratégico de crecimiento reforzando la relación con las tiendas propias y franquiciadas.

-      Lanzamiento de nuevos productos para reforzar la propuesta de valor.

-      Oportunidades de adquisiciones a nivel nacional e internacional.

-      Mejoras operativas tanto productivas como comerciales.

El equipo directivo de Ka International, liderado por Roberto Alonso, destaca que “esta nueva etapa de la mano de Sherpa Capital representará una gran oportunidad para el desarrollo de la enseña en un momento de inflexión tan importante para el sector”.

En la operación, Sherpa Capital contó con el asesoramiento de Improven y Garrigues. Por parte de la empresa, el asesor fue OnetoOne.

Eduardo Navarro explica que: “Nos sentimos muy satisfechos con nuestra inversión en Ka International ya que es nuestra tercera operación en sólo nueve meses desde el lanzamiento del fondo. Nuestra actividad demuestra que con la coyuntura actual hay muchas empresas interesantes que necesitan refuerzo tanto en capital como en gestión. De hecho, esperamos cerrar una nueva operación antes de final de año”.

Sherpa Capital Gestión tiene como objetivo apoyar a largo plazo a empresas con un buen posicionamiento en la compleja situación económica actual. La filosofía de Sherpa Capital es aportar no solo capital sino fundamentalmente gestión como motor de creación de valor a las inversiones y el enfoque es multisectorial. Previo a la inversión en Ka International, Sherpa contaba con dos inversiones: Polibol y Coveright Spain.

 Ka International (anteriormente llamada Kilo Americano) es el líder mundial en franquicias de decoración y cuenta con más de 300 tiendas en el mundo. Fundada en 1984, su expansión internacional que le ha llevado a estar presente en 46 países en los cinco continentes y con más del 70% de las tiendas fueras de España.

Podría empezar este artículo con multitud de frases hechas: “las empresas deben cambiar para adaptarse al entorno actual”, “la única constante es el cambio”, “la gestión del cambio es muy importante”, etc. pero aunque todo eso es cierto, la realidad práctica de las empresas es que sólo el 30% de las iniciativas de cambio se convierten en realidad. Es decir, que tras muchas buenas ideas, reflexiones, planes, estrategias, etc. que aprendemos en conferencias, libros, consultores, etc. sólo el 30% de todas esas ideas se convierten en realidad.

Por ello, la primera cuestión lógica es: “si es tan importante cambiar, ¿por qué hay tantos problemas para conseguirlo?”. La respuesta es que las dificultades se deben a cuatro grandes cuestiones: la falta de método para la gestión del cambio, falta de tiempo y recursos, planes/ideas imposibles de llevar a cabo y la resistencia al cambio por naturaleza de las personas. Por ello, el objetivo real de este artículo es desarrollar un método e ideas prácticas sobre cómo hacer correctamente la gestión del cambio y que así las ideas se conviertan en realidad.

Posteriormente profundizaré en cómo hacer la gestión del cambio pero previamente hay una pregunta habitual en estas situaciones “¿cuándo es el momento para cambiar?” Señalaría cuatro tipos de crisis que nos pueden invitar a identificar la necesidad de cambios importantes en nuestra empresa: estratégicas, operativas, de resultados y de caja. Están ordenadas temporalmente, es decir, que las alertas estratégicas y operativas habitualmente acaban desembocando en alertas resultados y finalmente de liquidez.  

-          Crisis estratégicas, es cuando identificamos movimientos estratégicos que pueden poner en peligro nuestra posición competitiva. Sería lo que por ejemplo podrían haber identificado muchos fabricantes españoles de bajo valor añadido cuando empezaron las importaciones masivas desde Asia.

-          Crisis operativas, es cuando identificamos ineficiencias operativas y de productividad que pueden poner en peligro nuestra competitividad y resultados. Por ejemplo cuando determinados procesos claves de la empresa (comerciales, operaciones, financieros, etc.) tienen problemas importantes de productividad y eficacia.

-          Crisis de resultados, es cuando identificamos resultados distintos a los deseados/presupuestados en alguno de nuestros indicadores clave tanto a nivel financiero, de mercado, etc.

-          Crisis de liquidez, es cuando identificamos problemas en la tesorería de la empresa. Esta es una alerta tardía ya que si se identifican los problemas en esta fase, seguramente estamos ante una situación problemática.

Tras haber identificado la necesidad del cambio, volvemos a los cuatro problemas habituales que se encuentran en la gestión del cambio. Es habitual que las organizaciones le dediquen muchísimo tiempo (en torno al 80% o 90%) a los análisis, casos de negocio, desarrollo de las líneas de acción, estrategias, etc. y se dedique muy poco tiempo a cómo conseguir que las personas de la organización se impliquen en esas ideas. De hecho, lo que he aprendido gestionando el cambio con centenares de empresas, es que hay que dedicarle un tercio del tiempo a identificar los planes de mejora tanto estratégicos como operativos y dos tercios del tiempo a gestionar el cambio en la organización para que esas ideas y planes se conviertan en realidad.

Además, las personas suelen ser resistentes al cambio debido a los “miedos” a todos los niveles de la organización (dirección, mandos intermedios, …). Estos “miedos” son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos… en general, miedo a lo desconocido. Sin embargo, para alcanzar el éxito, todo el proceso de cambio debe ser entendido como positivo y mostrar a todos los integrantes de la organización las oportunidades que aparecen con el cambio. Para conseguirlo hay una sencilla receta: comunicar, empatizar y trabajar en equipo.

Es muy importante trabajar bien la comunicación interna porque es la gran olvidada en los procesos de cambio. Siempre se piensa que toda la organización conoce lo que está sucediendo y por ello no le dedicamos tiempo. De hecho, todos hemos vivido en algún momento los problemas que tiene la falta de información e identificamos claramente su importancia cuando lo vivimos en persona. Me gusta el ejemplo de los aviones. Casi todos hemos vivido una situación en la que ha sucedido algo extraño en un avión (un ruido, una turbulencia o cualquier otro fenómeno inesperado para nosotros). Esto nos ha provocado miedo e incertidumbre y hemos estado un rato pensando que el avión se caía. Simplemente con que el capitán hubiese dicho “estén tranquilos, esto es normal. Es debido a bla bla bla….”, habría simplificado mucho el problema, habría reducido nuestro nivel de estrés y nos habría permitido seguir tranquilos. Fenómenos similares los podemos haber vivido en un hospital, en un juicio o cualquier entorno con el que no nos sintamos cómodos. Ese mismo efecto viven las personas de cualquier organización en un proceso de gestión del cambio. La falta de comunicación tiene un coste muy alto: los equipos están inquietos, eso genera ansiedad y baja productividad lo que redunda finalmente en los resultados.

Para consolidar todo este método y para conseguir sistemáticamente que las ideas se conviertan en realidad, se puede emplear una metodología como la siguiente aunque no pueda desarrollarla en profundidad:

Fase 1.- Creación del equipo de trabajo.

Fase 2.- Análisis, planes y objetivos

Fase 3.- Empieza el cambio: comunicación y clima.

Fase 4.- Ejecución del Plan

Fase 5- Seguimiento del plan

 Aunque sólo sea un comentario, quiero transmitir la importancia de los “quick wins” o “victorias rápidas”, es decir, logros importantes y visibles, que refuercen el mensaje de cambio. Estas victorias unidas a la comunicación interna, nos permitirán ir venciendo las murallas de resistencia en la empresa con ejemplos claros y concretos de las mejoras obtenidas.

Y tras haber recorrido todo el camino que habrá sido intenso, podría pensarse que ya está todo acabado… ¡no es verdad, debemos seguir mejorando a la vez que consolidamos lo conseguido! Debemos evitar el típico efecto pendular por el que, tras toda la presión de meses de trabajo intenso con grandes decisiones, psicológicamente el equipo necesita un descanso y baja la guardia. Eso provoca que se entre en una fase de relajación excesiva que puede llevar a perder en sólo unos pocos meses, todo el trabajo que se ha hecho. ¡No debemos caer nunca en este error. Hay que seguir con la misma tensión!

Aunque en este artículo sólo he podido compartir algunas ideas contigo, este es un tema apasionante. Para finalizar, sólo me gustaría recalcar que la gestión del cambio es uno de los grandes olvidados en el día a día de nuestras empresas y nunca hemos de olvidar que los planes perfectos en powerpoint no sirven para nada si no conseguimos que se implanten y que funcionen en el día a día.

Los problemas de resultados y solvencia que hacen que las entidades financieras estén más focalizadas en solucionar sus problemas internos que de prestar dinero a las empresas. Con dudas a nivel internacional sobre la realidad del sistema financiero español y de la calidad de sus activos (y por tanto de su solvencia), la mayoría de las cajas (y algunos bancos) están totalmente volcadas en su viabilidad y supervivencia en lugar de desarrollar su core business.

En segundo lugar, las cajas están paralizadas porque están en proceso de reestructuración (fusiones, cambios, salidas a bolsa, etc.) con la implicación de sus equipos directivos, que en estos momentos no saben si en tres meses seguirán en su puesto de trabajo. Por último, los problemas de concentración de riesgos: en el corto plazo van a aparecer muchos problemas de concentración de riesgos en las empresas.

El sector de capital riesgo está en una profunda reflexión sobre las oportunidades que ofrece la situación actual. Probablemente, este hecho no es negativo (tampoco positivo), simplemente significa que hay que adaptarse a un entorno diferente y donde, para ser más competitivos y asegurar la rentabilidad de las inversiones, habrá que “reinventarse” principalmente en los segmentos del mercado medio.

La situación en capital riesgo es totalmente distinta en dos segmentos de empresas: los grandes deals y el mercado medio. En los grandes deals, más complejos y con un número mucho menor que hace unos años, las reglas del juego siguen siendo más parecidas a las que había hace unos años por lo que las firmas de Prívate Equity deberán ajustar ciertos parámetros de sus estrategias de inversión pero de una manera menos relevante que en el mid-market. Además, hay temas de valoración que habrá que ajustar con el tiempo para matchear las expectativas de los compradores y los vendedores.

Por su parte, el mercado medio está especialmente afectado por la crisis en España porque son empresas de menores tamaños y poco internacionalizadas. Estamos ante una situación en la que las empresas necesitan dinero para subsanar problemas tanto del propio core business como por el cierre del crédito por parte del sistema financiero. Por otro lado tenemos el capital riesgo con mucho dinero disponible para invertir. Pero para ello, habrá que ser creativo con nuevas fórmulas:

1. Un reenfoque de las operaciones y los equipos priorizando la visión de negocio/gestión sobre la financiera

2. Participaciones minoritarias para apoyar el crecimiento de empresas con una buena estrategia pero con necesidades financieras

3. Fondos de reestructuración (turnaround/distressed) entrando a compañías para cambiar radicalmente sus resultados a nivel estratégico, financiero y operativo. Aunque llevan muchos años operando a nivel internacional, los fondos de “situaciones especiales” o de “reestructuración” están cada día más presentes en la actualidad empresarial española debido a la situación de las empresas del país y la necesidad que éstas tienen de financiación y de cambios en sus modelos de gestión.

Conceptualmente lo que hace un fondo de este estilo es invertir en empresas en situaciones en problemas con el objetivo de reflotarla, crear valor y venderla (o permanecer sin fecha de salida) para generar plusvalías. Hasta ahí, parece que el objetivo no está en línea con lo de buitres porque no “despedazan” las empresas sino que siguiendo la analogía, en todo caso, las “engordan”.

El objetivo de estas inversiones es ayudar a las empresas a ser más competitivas por lo que los objetivos de este tipo de fondos están en línea con los objetivos sociales que acaba siendo la generación de riqueza a todos los niveles y la creación de empleo. Además, si tenemos en cuenta que invierten en empresas con problemas de continuidad, su inversión es un gran creador de empleo. Imaginemos un caso de una empresa de 300 trabajadores al borde del concurso. ¿Qué es mejor socialmente, que la empresa se vaya a concurso y (más del 95% de posibilidades de acabar cerrada) y que se pierda la práctica totalidad de los puestos de trabajo o que invierta un fondo y que en el peor de los casos haga una reestructuración de un pequeño porcentaje de la plantilla?

Parece claro que el entorno actual ofrece muchas oportunidades al capital riesgo y al mismo tiempo el capital riesgo ofrece muchas oportunidades a las empresas en la compleja situación. ¡Parece que hemos llegado a una situación win-win perfecta!

Mirando atrás, en el 2008 y 2009 a pesar de que se criticó mucho la actuación de las entidades financieras, aunque sufriendo mucho, era relativamente fácil la refinanciación de la deuda y de hecho, se hicieron muchas “patadas adelante” con empresas en situaciones problemáticas. Sin embargo, aproximadamente desde la vuelta de verano están siendo mucho más difíciles los procesos de refinanciación de deuda y la “segunda ronda” de los procesos de refinanciación en muchas ocasiones no se va a producir y va a acabar con muchas empresas en concurso de acreedores lo que no va a ser una buena noticia para la economía en general y para el empleo en particular.

¿Y por qué están teniendo tantos problemas las PYMEs? Principalmente por los problemas del sistema financiero español ya que “la mayoría de las entidades financieras están colapsadas y no están prestando dinero”. Si analizamos los motivos por los que esto sucede los podríamos agrupar en cuatro grandes cuestiones: los propios resultados de las entidades financieras, la parálisis de muchas cajas por sus procesos de reestructuración internos, los cambios de estrategias y los problemas de concentración de riesgos.

A todo esto se une en las PYMEs que la reforma laboral claramente no ha conseguido ninguno de sus objetivos. De hecho, no ha habido grandes cambios en la situación mercado laboral y se prevén unos meses complicados en el empleo por las reestructuraciones que se tendrán que hacer en el sistema financiero, las empresas que entren a concurso/liquidación y además la posible reestructuración de la Administración Pública.

Pero como lamentarnos no aporta demasiado, como solución para las empresas ante esta situación, debemos hacer todos los esfuerzos por mejorar los resultados y al mismo tiempo optimizar el circulante para generar la caja que ahora tan difícil va a ser de conseguir de las entidades financieras.

Desde el inicio de la crisis, en España han desaparecido más de 125,000 empresas, pero algunos emprendedores tentarán a la suerte y pondrán en marcha su propio negocio este año: hay 10 puntos que deben tener en cuenta antes de empezar su aventura.

La crisis económica se ha convertido en una carrera de obstáculos para las pymes y, desde su inicio, en 2007, muchos emprendedores no han conseguido llegar a la meta. Los datos hablan por sí solos: persiste la caída en torno a la creación de nuevos negocios.

Según las últimas cifras publicadas por el Instituto Nacional de Estadística (INE), la creación de empresas cayó un 3,7% en noviembre de 2010 respecto al mismo mes del año anterior, siguiendo la estela que lleva registrando en los últimos tres años. Este datos va de la mano de otro no menos desalentador: el de los negocios que desaparecen. En el mismo mes del año pasado, desaparecieron 1.602 sociedades mercantiles, un 6,6% más que en noviembre de 2009. En un 72,7% de los casos fue de forma voluntaria, mientras que, en un 12,8%, se trató de fusiones. El 14,5% restante fue motivado por otras causas.

En este contexto muchas personas que tienen una buena idea se están planteando ir a contracorriente y crear un negocio propio. Pero, ¿es 2011 un buen año para ser emprendedor? Muchas son las trabas que los futuros empresarios encuentran hoy en día (ver gráfico) para crear un negocio. No obstante, los empresarios recuerdan que a pesar de que la crisis económica puede ser un bache en el camino, muchas de las más grandes compañías creadas en España han puesto sus cimientos en años de dificultad económica.

Iñaki Ortega Cachón, director-Gerente de la Agencia de Desarrollo Económico “Madrid Emprende asegura que el número de emprendedores que pasan por sus oficinas cada año no ha dejado de aumentar. “Desde que empezó la crisis, concretamente un 120%, pasando de 9.000 en 2007 a casi 20.000 en 2010”, asegura.

Eduardo Navarro, presidente de Improven, consultora dedicada a mejorar la competitividad operativa y financiera de las empresas, cree que la clave es tener las ideas claras y ser realistas en el periodo económico actual para amoldarse y acertar. Para evitar caer en los errores más comunes, los empresarios recomiendan tener varios puntos claros antes de decidirse a emprender.

1. Internet no es la panacea de los negocios

En los tiempos actuales, los empresarios, sobre todo los más jóvenes, suelen recurrir a las ideas tecnológicas para montar un negocio. Navarro asegura, que debido al excesivo número de empresas online que existe, es bueno que antes de emprender en el mundo de Internet se analice el mercado para ver si, realmente, los productos que ofrecemos tienen algo original que pueda captar nuevos clientes. Para el experto, a veces las ideas más sencillas son las que tienen más éxito en algunas áreas que no se han explorado tanto, como el sector alimentario o el sanitario.

2. Hay que mirar y estudiar con lupa el plan de negocio

Para Juan Manuel Santos- Suárez, presidente de AvalMadrid, la elaboración del Plan de Empresa es imprescindible para que el emprendedor sepa si su idea es coherente y para obtener la financiación necesaria para que, junto a su aportación de recursos propios, pueda empezar un negocio. “Los emprendedores deben saber que, en el momento de pedir financiación, cualquier entidad va a exigirles que sean capaces de explicar la finalidad y demuestren con pelos y señales para qué necesitan el dinero. Sin un plan de negocio concreto, esto no les será posible”, afirma Santos-Suárez.

3. Realizar un exhaustivo estudio de mercado

Los expertos creen que es imprescindible elaborar estudios de mercado. “No hace falta gastar muchísimo dinero en ello, sino ser realistas. La innovación radical basada en productos útiles pero que el mercado aún no detecta sólo se la pueden permitir las multinacionales ”, asegura Navarro.

4. Las ideas demasiado sofisticadas tienen un riesgo asociado

A menudo, los razonamientos más sencillos son los que más éxito tienen. En los tiempos de crisis, querer crear nuevos productos que no entren dentro de las necesidades básicas de la población es un error muy grave. “La mayoría de las personas que se han hecho millonarias en los últimos años con un negocio son personas que han escogido empresas dentro de sectores más o menos tradicionales y que han encontrado una ventaja competitiva”, comenta Navarro.

5. Los análisis deben ser continuados para poder reaccionar

Si en los tiempos de prosperidad económica es fundamental ser analíticos para poder crecer, en los tiempos de crisis las revisiones mensuales o semanales de todos los indicadores de negocio son imprescindibles para poder reaccionar rápidamente a cada uno de los cambios en el mercado.

6. La financiación, un punto clave que hay que trabajar

“Muchos emprendedores no alcanzan sus objetivos por una mala planificación, sobre todo fiscal y financiera”, afirma Antonio Gigirey, miembro de la Comisión Ejecutiva de a Asociación de Jóvenes Empresarios de Madrid. Desde su punto de vista, todo proyecto de empresa tiene que comenzar con cierta solvencia económica, apoyado en un buen plan comercial. “Es imprescindible tener un fondo de maniobra para poder reaccionar en caso de dificultades. No se puede pensar que las subvenciones dan todas las respuestas a nuestras necesidades económicas”, afirma. Desde su punto de vista, las ayudas estatales son un plus más para avanzar, pero no el punto de partida.

7. Mirar todas las opciones disponibles de ayudas públicas

Los expertos creen que muchos emprendedores se quejan de la falta de financiación a veces por desconocimiento. Consideran que, antes de montar un negocio, es indispensable analizar todas las opciones de ayudas públicas para ver si es posible tener dinero adicional para poner un colchón a la nueva empresa. Desde el Ministerio de Economía y Trabajo, hasta todas las organizaciones y asociaciones de jóvenes.
Santos-Suárez (AvalMadrid) explica que las Sociedades de Garantía Recíproca tienen como objetivo dotar de una financiación adecuada a pymes y autónomos. David Alba, presidente de la Confederación de Jóvenes Empresarios Españoles (Ceaje) comenta que desde esta organización han creado una línea de crédito con Enisa (Empresa Nacional de Innovación adscrita al Ministerio de Industria), única para jóvenes, de la que ya se han beneficiado más de 130 empresas.

Otorga 50.000 euros a los nuevos proyectos, “sin avales personales de ningún tipo y con la única garantía de la viabilidad del proyecto empresarial. Como ésta, hay muchas oportunidades para los jóvenes empresarios”, afirma Alba. El presidente de Ceaje añade, sin embargo, que haría falta potenciar otras facilidades para las pymes, como potenciar los fondos ICO y conseguir mediante alguna fórmula que las empresas viables puedan aunar su deuda y pasarla a largo plazo, el retraso de tres trimestres del pago del IVA para las empresas. “En definitiva, habría que poner en marcha medidas que eviten que las empresas estemos lastradas continuamente por la carencia de tesorería”, asegura.

8. Diversificación e internacionalización, dos aliados

Navarro, de Improven, asegura que las nuevas generaciones tienden más a apostar por la internacionalización y emprender negocios fuera de España. Para él, es muy positivo en el entorno actual donde la diversificación y la internacionalización son dos aliados de los emprendedores en tiempos de crisis. Antonio Gigirey asegura que en su empresa Salvia Comunicación, la clave para sobrevivir ha sido la diversificación. “Hemos completado y ampliado la gama de productos y servicios, y apostamos por la cercanía al cliente, que es algo que se agradece en los tiempos actuales”, explica.

9. En toda empresa, tiene que haber un líder claro y comprometido

“Para que cualquier proyecto tenga éxito, es imprescindible que haya un líder que sea capaz no sólo de gestionar a las personas, sino que pueda enamorar a su equipo para que, con mucho compromiso y poco dinero, vayan adelante”, explica Navarro. Los responsables de los Viveros de Empresas de Madrid afirman que esto no es fácil, ya que los trabajadores normalmente se motivan por dinero, por formación y por posibilidad de ascenso, “pero es posible conseguirlo comprometiendo a las personas con la idea empresarial”, añaden.

10. Hay que solventar el cansancio empresarial

Fórmulas para ello hay varias, según los expertos. “Hacer que los empleados se muestren comprometidos con la evolución de la compañía a través de los sueldos variables o dar opciones a la plantilla para que estén en continuo aprendizaje”, dice Navarro.

PDF de la entrevista en El Economista sobre Improven el 24 de enero de 2011

httpv://www.youtube.com/watch?v=xgl3JB1Llbs